... und Eigenkomplexität sind wesentliche Zustände im Unternehmensalltag. Was bedeuten diese Begriffe eigentlich, was sind typische komplexe Situationen und wie lassen sie sich auflösen?
Mit Komplexität sollten wir immer dann rechnen, wenn Menschen ins Spiel kommen. Hier ist Reduzierung oder Trivialisierung meist wenig erfolgreich – und das finde ich persönlich richtig gut. Deshalb möchte ich Ihnen mit dem anhängenden Impulstext und einer kleinen Ladung „Theorie“ Lust machen auf Komplexität.
Komplexität braucht eine andere Form von Vorgehen – in Unternehmen bietet sich bekanntlich dazu Führung an. Die kann entsprechend nicht auf Rezepte bauen oder nach starren Regeln funktionieren, denn genau so funktionieren auch wir Menschen nicht.
Genau deswegen lesen Sie ja vermutlich diese Seite. Ich hoffe, ich erfreue Sie mit ein paar Überlegungen und wünsche uns allen Leichtigkeit im Umgang mit einem nicht ganz harmlosen, aber auch keineswegs komplizierten Thema!
Mit herzlichen Grüßen
Ihre
Brigitte Witzer
Übersicht über den Inhalt
Kleine Handreichung zu großen Wirkungen: KOMPLEXITÄT
Aus dem Managementalltag – ein Beispiel und seine Analyse: Was ist gut, was aber schief gelaufen?
Was bedeutet Komplexität?
Was Systemtheorie und Niklas Luhmann sagen mit: Wie lässt sich soziale Komplexität im
Unternehmen auflösen?
Was das Wissensmanagement-Konzept Cynefin von Dave Snowden bietet mit:
Was ist unter Komplexität gerade nicht zu verstehen?
Test: Wissen Sie es?
Unsere Angebote aus 2009/2010:
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Den Katalog zum Executive Coaching finden wir zu schön, als dass wir uns von ihm trennen wollen. Hier sehen Sie einzelne Angebote aller Coaches, allerdings ohne aktuelle Termine. Dennoch gilt: Lassen Sie sich inspirieren! Bitte laden Sie sich das PDF gern hier herunter. |
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Auch das Qualifizierungsangebot für Coaches lassen wir als PDF auf der Seite. Wir bieten ab 2011 interne Weiterbildungen für Unternehmen und Organisationen an, die ihren Führungskräften ein attraktives Angebot machen möchten. Bitte nutzen Sie die vorhandenen Weiterbildungen als Bausteine – all das ist möglich. Und natürlich mehr, spezifisch auf Ihr Haus zugeschnitten. Hier finden Sie unseren Katalog als PDF. |
Konkrete Termine und Informationen finden Sie weiterhin unter „Portfolio“.
Aus dem Managementalltag – ein Beispiel
Eine Konzerntochter zieht wegen Synergieeffekten zur Zentrale, 500 km nach Süden. Von den 250 Mitarbeitern gehen nur 50 mit. Der Geschäftsführer soll das Geschäft ohne Einbrüche weiterführen, dabei eine neue Mannschaft an Bord nehmen. Der Markt befindet sich im Umbruch, die alten Vertriebszahlen sind obsolet, die alten Erfolgsrezepte bröckeln. Der Geschäftsführer setzt auf sein neues Management-Team, orientiert sich marktseitig an zwei (riskanten) Leuchttürmen und zielt ansonsten auf Machbarkeit. Sein Chef, neu und branchenfremd, ruft täglich an und fordert mal straffes Durchgreifen, mal charismatischere Führung. Der Geschäftsführer ist entnervt: er hat alles Wichtige getan, war 16 Stunden am Tag an Bord - und dann statt Unterstützung oder Rückenstärkung so etwas: keinerlei Verständnis von „ganz oben“.
Was ist gut, was aber schief gelaufen?
Gut gemacht: Team-Führung ist in komplexen Lagen absolut zielführend. Ebenso das Fahren auf Sicht.
Was fehlt: ein erfolgreiches Stakeholder-Management. CEO und Produktionsvorstand führen den Geschäftsführer nicht, obwohl dieser offenbar Verständnis und einen freien Rücken erwartet hat. Das ist allerdings der Normalfall; es wäre seine Verantwortung gewesen, die beiden zu integrieren. Wie genau, das wäre situativ zu lösen – jeder Mensch ist anders. Postheroisch gesagt: Was zu tun ist, ist klar, das Wie liegt am Geschäftsführer und seinen Vorständen selbst.
Was bedeutet Komplexität?
Komplexität bezeichnet die Eigenschaft eines Systems so, dass es unmöglich ist, sein Gesamtverhalten zu beschreiben – auch wenn vollständige Informationen über seine einzelnen Elemente und ihre Wechselwirkungen vorliegen.*1 Komplexität drückt eine Unübersichtlichkeit aus, die sich durch mehrstufige Betrachtungsweisen, strukturiertes und systematisches Vorgehen und prototypische Kategorien sehr gut bewältigen lässt.
Das komplexeste Element im Unternehmen ist der Mensch. Menschen verhalten sich nicht rational im Sinne von „verstandesorientiert“, sondern gemäß ihrer eigenen inneren Befindlichkeiten.
Komplexität ist deshalb so relevant für ein postheroisches Management, weil sie im Unternehmen zugenommen hat – und zwar unter anderem, weil die frühere Befehlskultur sich gewandelt hat in eine Verhandlungskultur.
Befehlskultur heißt, dass innerhalb einer Hierarchie Aufgaben angewiesen und dann linear abgearbeitet werden können. Verhandlungskultur bedeutet, dass Verständnis und Sinnhaftigkeit bei denen, die die Aufgaben realisieren sollen, erzeugt werden muss. Das heißt, der Vorgesetzte muss mit unterschiedlichen Leuten sehr unterschiedlich umgehen, auf sie eingehen.
Komplexität im Unternehmen ist insgesamt also „normal“. Eine Möglichkeit, diese Komplexität nicht nur zu managen, sondern sogar zu nutzen, liegt im Team. Hier sind Emergenz-Effekte möglich, d.h. dass die Produktivität und die Ergebnisqualität eines Teams weit über die Summe der einzelnen Aufgabenteile hinausgehen kann. Eine Gruppe wird aber nicht dadurch zum Team, dass man sie umbenennt; es bedarf eines gruppendynamischen Prozesses für die nötigen Effekte von Selbstorganisation und Rückkopplung.
Ich möchte Ihnen hier kurz die Perspektiven von Luhmann und der Wissensansatz von Snowden vorstellen. Beide liefern einen zwar sprachlich herausfordernden, inhaltlich aber angemessenen Blick auf den Umgang mit Komplexität im Unternehmen.
Was die Systemtheorie und Niklas Luhmann sagen
Komplexität bedeutet, es liegen mehr Elemente innerhalb und außerhalb eines Systems vor, als dieses präzise verknüpfen kann. Das System muss (und kann/soll/darf) auswählen, welche Elemente es wie verknüpft. Diese Auswahl findet innerhalb des Systems statt und benötigt nicht nur externe, sondern auch interne Elemente, um überhaupt zu entstehen. Diese Kopplung verhindert, dass Rationalität möglich ist.
Im Unternehmen ist das komplexeste Element der Mensch, so dass das Unternehmen selbst komplexer wird, wenn es Menschen benötigt, um seine komplexen Aufgaben zu erledigen. Das führt zu sozialer Komplexität. (Einfache Unternehmen mit einfachen Aufgaben kommen ggfs. auch ohne Menschen aus.) Komplexität in Unternehmen wird einerseits beantwort durch andererseits noch erhöht durch ein menschliches Verhalten, das Mikropolitik genannt wird.
Wie lässt sich soziale Komplexität im Unternehmen auflösen?
Spielregeln für die Zusammenarbeit sind die erste und grundlegende Basis, um Komplexität im Unternehmen zu reduzieren. Da jeder die Möglichkeit hat, Spielregeln nach eigenem Gutdünken zu interpretieren, ist eine Folge von Spielregeln auch immer Mikropolitik, also Machtspiele im Unternehmen.
Viele Berater versuchen, Mikropolitik aus den Unternehmen zu verbannen. Das führt oft genug zum Gegenteil des Erwünschten: Die Komplexität nimmt weiter zu, vor allem, wenn Menschen keine Alternative zu politischem Handeln sehen.
„Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“*2 ist Vertrauen (Niklas Luhmann, 1968). Vertrauen bzw. diese Überlegung von Luhmann führt dann auch zur Entwicklung vielfältiger Modelle von Unternehmenskulturen durch Unternehmensberater, die alle das Ziel haben, Vertrauen zu entwickeln, zu fördern, wieder herzustellen.
Dabei darf der Konflikt zwischen Zusammenarbeit und Wettbewerb auch da, wo offen kommuniziert wird, nicht unterschätzt werden – mechanistische Lösungsansätze greifen hier zu kurz, die Komplexität der bekannten Berater-Ideen ist offenbar zu niedrig.
Das heißt für Top-Manager, die Verträge von 3 oder maximal 5 Jahren haben, dass sehr schnell andere als diese mechanistischen Ansätze gefunden werden müssen. Ansätze wie etwa Cynefin:
Was das Wissensmanagement-Konzept Cynefin von Dave Snowden bietet
Cynefin*3 (Walisisch, gesprochen kan-ev-in) bedeutet Heimat, Wohnstätte, vertraut sein mit etwas und basiert auf der Idee, dass Gruppen von Menschen ohne gemeinsame Wurzeln eher damit beschäftigt sind, sich selbst zu organisieren als kreativ Zusammenarbeit zu fördern. Konkret: Das Sozialverhalten der Wissensträger wird bei diesem Modell berücksichtigt und damit Themen wie Vertrauen, Sprache, Geschichten, Abstraktionsgrad etc. Cynefin orientiert zunächst auf Wissensmanagement, ist aber für Komplexität und Mehrdeutigkeit im Geschäftsalltag erprobt und erfolgreich genutzt.
Ist das Umfeld komplex (nicht wissbar, aber auch nicht chaotisch), ist als Führungsqualität „Team-Führung“ notwendig. Ist das Unternehmen selbst komplex (z.B. nach einer Fusion), das Umfeld chaotisch (z.B. in der Bankenkrise), dann würde eine charismatische Führung vermutlich bessere Ergebnisse erzielen.
Das Komplexitätsverständnis lautet wie folgt: Komplexe Situationen sind gekennzeichnet dadurch, dass der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erst im Nachhinein erkennbar ist und der Weg zwischen beiden nicht wiederholbar. Das Management komplexer Situationen (und Systeme) erfolgt über vertraute, neue oder zumindest über definierte Muster und erfordert eine Sicht auf die verschiedenen Perspektiven, die möglich sind.
Der Arbeitszyklus lautet: Probieren – bewerten – reagieren.
Erforderliche Führung: „aus der Mitte“, die meiste Energie bündelnd – d.h. als Führungskraft das ausdrücken, was alle denken (Führung aus der Mitte und ähnliche Konzepte)
Was ist unter Komplexität also gerade nicht zu verstehen?
Komplexität unterscheidet sich von Kompliziertheit, Chaos und alltäglichem Wissen wie folgt:
Kompliziert (wissbar)
Kompliziertheit lässt sich auflösen (Abschichtung von Linearität, also analytisch, durch Reduktion und durch Systemdenken), Lösungen sind wissbar. Die Frage A führt zur Lösung B.
Chaotisch
Im Chaos ist eine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist nicht erkennbar, Lösungen der Situation erfolgen über Krisenmanagement oder Ausbau der begonnenen Ordnungssysteme.
Bekannt, alltäglich
Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist bekannt; die Lösung lässt sich wiederholen und ist vorhersagbar. Hier sind „Best Practices“ oder Ansätze wie Prozess-Engineering richtig und sinnvoll.
Hier können Sie erproben, wo Ihr Komplexitätsverständnis liegt. Und natürlich dabei auch noch immer etwas lernen. Wenn Sie wollen.
| Folgende Angelegenheit ist am ehesten… | Komplex | Kompliziert | Chaotisch |
| Schlachtfeld | |||
| Gentechnik | |||
| Folgen von Gentechnik | |||
| Corporate Life | |||
| Mathematikaufgaben Oberstufe | |||
| Opernaufführung | |||
| Familienleben | |||
| Otto-Motor | |||
| Ameisenhaufen |
1 H. Härtl: Implizite Informationen: Sprachliche Ökonomie und interpretative Komplexität bei Verben (= studia grammatica 68). Berlin: Akademie-Verlag, 2008.
2 Luhmann, Niklas: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart 1968.
3 Snowden, Dave: A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review November 2007.
Impressum
evolutionen
Büro für postheroisches Management GmbH
Choriner Str. 56, 10435 Berlin
Geschäftsführerin: Prof. Dr. Brigitte Witzer
Handelsregister: Amtsgericht Berlin, HRB 117436B
Tel.: +49 (0) 30 – 4000 567 0
Fax: +49 (0) 30 – 4000 567 22
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