NEWSLETTER 02/2008
Vertrauen…
…ist eine große Sache und selten geworden in der Wirtschaft. Das Mediendrama um Klaus Zumwinkel in den letzten Wochen hat gezeigt, wie hart die Medien, die Gesellschaft und ihre Institutionen handeln, wenn das Vertrauen in eine Person zur Disposition steht.
Für die Post als Organisation sowie für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfte die Medienjagd um ihren geachteten und stark im Unternehmen verankerten Vorstandschef traumatisch gewesen sein. Hilfreich dafür zu wissen, wie ein Trauerprozess abläuft. Dazu konkrete Informationen im Anhang.
Neben Trauer geht es in der Post um einen überraschenden Aufbruch für Frank Appel. Im Interview erläutert Ralf Dürrwang, Leiter der Führungskräfteentwicklung der Post, wie der neue Vorstandsvorsitzende sich Führung im Konzern vorstellt. Spannend, denn: Werte stehen schon seit geraumer Zeit auf der Agenda des neuen Chefs.
Hochwertig haben wir auch den Leadership-Prozess gebaut, über dessen Hintergrund Sie im Anhang einiges lesen können. Es geht uns darum, heute die richtigen Weichen für den Führungsnachwuchs zu stellen – nicht erst dann, wenn alle auf den Zug springen. Wen Sie Ihren Führungskräften zur Entwicklung an die Seite stellen, das ist wiederum eine Frage des Vertrauens.
Möge Ihnen das Frühjahr wie jedes Jahr wunderbare Impulse geben. Genau die wünscht Ihnen in Verbindung mit den ersten wohligen Sonnenstrahlen
Ihre
Brigitte Witzer
Das Interview: Ralf Dürrwang, Deutsche Post AG, Bonn.
Was ändert sich bei der Post für Führungskräfte mit dem neuen Vorstandsvorsitzenden?
Ralf Dürrwang verantwortet konzernweit die Führungskräfteentwicklung der Deutschen Post AG. Diese Aufgabe gehört zum Zentralbereich „Führungskräfte“, der wiederum direkt dem Vorstandsvorsitzenden zugeordnet ist. Brigitte Witzer arbeitet seit 2004 als Executive Coach für die Deutsche Post und führte das folgende Interview.
evolutionen: Das Managermagazin im Februar betitelte einen Artikel über Herrn Dr. Appel, den neuen Vorstandsvorsitzenden der Post, mit „Post-Heroe“. Mehr als ein nettes Wortspiel?
Nicht nur das Managermagazin hat den Begriff "postheroisch" aufgegriffen. Und es ist weit mehr als ein Wortspiel. Herr Dr. Appel hat sich schon in seinen früheren Rollen als Vorstand intensiv mit dem Thema Leadership und Werte beschäftigt und eine große Sympathie mit dem Konzept des Postheroischen Führungsstils deutlich gemacht, neben einem starken Fokus auf einen werteorientierten Führungsstil. Er hat dieses Thema auch persönlich in seiner Business Unit mit großem Engagement vorangetrieben und damit Bewegung in Teile des Konzerns gebracht.
Was bedeutet das für die Art von Führung bei der Post?
Neben einem starken Fokus auf Ziel und-Ergebnisorientierung, der den Konzern seit jeher prägen, geht es zusätzlich um einen Führungsstil, der zu noch besseren Ergebnissen befähigt. Das heißt, andere noch stärker zu befähigen, eigenverantwortlich zu handeln und das heißt insgesamt: weniger Kontrolle. Es geht darum, vorhandene Bürokratie besser zu managen und Raum zu schaffen für Neues. Es geht aber auch darum, als Führungskraft authentisch zu sein: sich selbst besser kennenzulernen, Klarheit zu haben über die eigene Glaubenssätze. Letztlich auch Führung mehr als Dienstleistung zu begreifen als ein Vorgesetzter zu sein.
Welche Werte scheinen aus Ihrer Sicht am wichtigsten?
Auch hier hat Dr. Appel sehr glaubwürdig eine Diskussion angestoßen, wie man mit Werten und Prinzipien den Geschäftserfolg steigern kann.Werte unter anderen wie Integrität, Verantwortungsbewußtsein sowie Mitgefühl/Verzeihung können in einen solchen moralischen Kompass aufgenommen werden.
Was heißt das für Sie in der Führungskräfteentwicklung?
Wir werden die Kriterien und Maßstäbe in unseren HR-Systemen auf die zusätzlichen Anforderungen des neuen Vorstandsvorsitzenden präzise ausrichten. Im Vordergrund steht dabei immer, die Qualität von Führung zu verbessern. Der Königsweg hierbei ist der, genau die Führungskräfte im Hause zu identifizieren und gezielt weiter im Konzern zu platzieren, die exzellente Ergebnisse liefern und gleichzeitig auch als Rollenmodelle dieses Führungsverhalten leben, also demonstrieren.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
Instrumente des Coachings: Der Trauerprozess nach Kübler-Ross.
Welchen Prozessen wir als Personen, aber auch in Organisationen ausgesetzt sind.
Die Sterbeforscherin Elisabeth Kübler-Ross hat folgende 5 Phasen der Trauerarbeit beschrieben, die sich auf andere Prozesse von Kapitulation und Genesung übertragen lassen. Diese Phasen müssen nicht in der dargestellten Reihenfolge auftreten und müssen auch nicht vollständig abgeschlossen sein, wenn sie einmal durchlaufen wurden. Ein trauernder Mensch kann sich von einer Phase zur nächsten und auch wieder zurück bewegen, kann sich manchmal auch in mehreren Phasen gleichzeitig befinden.
In beruflichen Zusammenhängen wird manchmal nicht sofort offensichtlich, dass ein Trauerprozess läuft. Dieser kann ausgelöst werden vom Abtreten eines geschätzten, langjährigen Vorgesetzten, aber auch von eklatanten Veränderungen in der persönlichen Arbeitsumgebung, die nicht generell als einschränkend erlebt werden.
Aber auch auf Organisationen, auf Unternehmen oder Kommunen, lässt sich mit dem Mittel des Trauerprozesses schauen. Nach 9-11 hat der New Yorker Bürgermeister sicher für eines gesorgt: Dass diese Stadt trauern kann, mit angemessenen Ritualen, mit Zeit und dem richtigen Platz für diese Trauer. Unternehmen und Abschiede in Unternehmen haben eher nicht diese Dimension, aber sie dürfen davon lernen – das wäre jedenfalls ein guter Vorschlag, um nicht abwerten zu müssen, was einmal geschehen ist und Worte zu finden, die man angesichts der konkreten Situation nicht haben kann.
1. Phase der Verleugnung
Erkennungszeichen:
Zustand von Schock, emotionaler Taubheit, Panik und generelle Weigerung, die Realität anzuerkennen. Betroffene versuchen alles Mögliche, um den alten Zustand wieder herzustellen oder verhalten sich so, als habe sich nichts ereignet. Patienten z.B. glauben nicht an ihre tödliche Krankheit, die Angehörigen zweifeln Diagnose und Prognose an.
Im Arbeitskontext:
Betroffene leugnen die Situation, leugnen ihre Gefühle, reagieren mit zwanghaften Vorstellungen und Verhaltensweisen, mit gesteigertem Schlafbedürfnis, betäuben sich durch ständige Aktivitäten oder vermeiden auf andere Weise, die Realität zur Kenntnis zu nehmen.
Generell:
Leugnung der Realität ist normal, eine natürliche Reaktion auf Schmerz, drohenden Verlust und Veränderung.
2. Phase der Wut
Erkennungszeichen:
Charakter dessen, was geleugnet wird, also z.B. der lebensbedrohlichen Krankheit, kann nicht mehr geleugnet werden, aber die Folgen werden noch nicht akzeptiert. Es brechen Ärger, Wut und Selbstmitleid hoch. „Warum gerade ich?“
Im Arbeitskontext:
Mitarbeiter sind wütend auf den Verursacher, auf sich, auf das ganze Leben.
Reaktion a: offensichtlich aggressiv,
Reaktion b. entwickeln passiv-aggressive Feinseligkeit.
Generell:
Es geht darum, die eigene Wut wahrzunehmen, Gefühle zulassen und bewusst damit umgehen. Etwa die Verantwortung dafür, wie es dem Chef geht, auch dem Chef überlassen.
3. Phase des versuchten Handels
Erkennungszeichen:
Es wird versucht, (mit Gott o.ä.) zu handeln – z.B. bei Schwerkranken das Erleben des nächsten Frühlings, bei Süchtigen die noch teurere Entziehungskur im allerbesten Institut etc.
Im Arbeitskontext:
Für Verluste im Arbeitsbereich bedeutet das oft, dass Betroffene noch mehr arbeiten oder sich für ungewöhnlich schwierige Aufgaben anbieten und insgeheim davon ausgehen, dass die Firma dann noch einmal die Lage überdenkt.
Generell:
Wichtig ist, dass die Betroffenen ihre eigene Ohnmacht wahrnehmen: die Situation bzw. der Mensch sind nicht zu ändern.
4. Phase der Depression
Erkennungszeichen:
Die eigene Ohnmacht erleben, den drohenden Verlust, oft: Weinen, aber auch Wut, Verleugnung und erneute Verhandlungsversuche – extreme emotionale Belastung, ggfs. auch Sarkasmus als Ausdruck unterdrückter Wut und das Gefühl, persönlich versagt zu haben.
Im Arbeitskontext:
Mitarbeiter oder Kollegen strafen sich immer wieder selbst für (irreparable) Fehler, gehen mit sich selbst hart ins Gericht und hadern mit sich, dem Schicksal, der Firma.
Generell:
Es gilt zu akzeptieren, dass die Betroffenen ohnmächtig sind.
5. Phase des Akzeptierens
Erkennungszeichen:
Die realistischen eigenen Grenzen akzeptieren bzw. die Ohnmacht, etwas an der Situation zu ändern. Kann Veränderung der Lebensziele bedeuten, neue Ausrichtung und Orientierung. Bei Krankheit geht es um das praktische Einbeziehen von Krankheit und Tod in das Familienleben.
Im Arbeitskontext:
Für Mitarbeiter und Kollegen im betrieblichen Zusammenhang geht es darum, die alten Rollen wirklich aufzugeben und die neuen Rollen zu akzeptieren; die Wunde kann verheilen.
Generell:
Hieraus kann sich Gelassenheit entwickeln, etwa eine Art von ruhigem Optimismus.
Das Neue: Entwickeln statt Funktionieren, Teil 1.
„Der Manager ohne Eigenschaften“ vs. Leadership.
Evolution beinhaltet, dass Veränderungen die Perspektive von konstruktiver Entwicklung haben. Das ist für mich als Autorin dieses Textes eine Selbstverständlichkeit. Das Konzept, das in unserer Wirtschaft vorherrscht, ist indes das des Funktionierens. Funktionierende Manager, das bedeutet in meinen Augen sehr konkret ein zunächst oft unbewusster Verzicht auf den Zugang zu persönlichen Potenzialen zugunsten einer heroischen Rolle. Hier steht ein „so tun als ob“ im Vordergrund, die Rolle eben, eine Maske. Das führt zu einem Managerleben als Mensch ohne persönliche Eigenschaften; der einzelne orientiert sich an einem traditionellen (und sicher längst überholten) Rollenmodell, wie ihn etwa das Managermagazin regelmäßig zeichnet.
Die Orientierung an einem solchen Prototyp führt natürlich und unweigerlich dazu, sich in seiner Arbeit oft als entfremdet zu erleben oder, um dem auszuweichen, so viel zu arbeiten, dass diese Fremdheit nicht gespürt wird. Das führt auf der anderen Seite aber ebenfalls dazu, dass der einzelne damit auf die Nutzung der eigenen Ressourcen verzichtet, jener Ressourcen nämlich, die ihn erst auszeichnen. Das heißt: Die Rolle tritt an die Stelle eines lebendigen, hochindividuellen und an den echten eigenen Möglichkeiten ausgerichteten persönlichen Tuns.
Aus Sicht der Wirtschaft könnte auch der Blick auf die Motivationskraft einer in seiner Rolle verharrenden Führungskraft relevant sein. Wer lässt sich schon von großen Gesten, von vor allem heroischen Verhalten der traditionellen Chefrolle motivieren? Sie treiben die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Scharen demotiviert in die innere Emigration. Anders gefragt: Wie bloß soll sich angesichts der Wirklichkeit eines eher mittelmäßigen Managements und schwacher Führungsleistungen heute ein Mensch noch von großen Gesten motivieren lassen? Diese Idee liegt dem postheroischen Management zugrunde und unterstützt die Idee von der Evolution aus anderer Perspektive.
Was bedeutet das jetzt für die Entwicklung eines Managers, mit welchem Menschen- und Weltverständnis ist das anzufassen? Es geht bei der von uns intendierten Entwicklung zunächst einmal um echte Entwicklung in einem irreversiblen Sinne, um ein Verstehen also, hinter das ein Mensch nicht mehr zurückfallen kann. Ein Beispiel: Wenn Sie verstanden haben, wie Sie sich selbst führen, können Sie nur sehr schwer dafür die Schuld weiterhin bei anderen suchen. Heißt auch: Sie können aufhören, mit einem überholten Schuldkonzept zu arbeiten und stattdessen beginnen, in Verantwortung zu gehen. Verantwortung gibt es nur ohne Schuld.
Irreversibel ist deshalb wichtig, weil eine Transformation, ein echter Change also, stattfindet. Ein praktisches Beispiel für Irreversibilität gibt etwa der Prozess des Lesenlernens. Wenn Sie einmal über die Phase hinaus sind, sich Buchstabe für Buchstabe mit dem Finger dicht an der Zeile durch einen Text hindurchzubuchstabieren, wenn Sie also – endlich! - lesen können, dann fällt der Schritt zurück, wieder zum buchstabenweisen Vorwärtstasten, ausgesprochen schwer – tatsächlich ist er nur kurzfristig möglich. Sie müssen dann „so tun als ob“ Sie nicht lesen könnten.
Postheroisches Management trägt die Idee des Irreversiblen in sich: Es geht hier nicht um das Gegenmodell zu heroischem Management, sondern um die Auflösung des Widerspruchs: heroisch vs. Unheroisch auf höherer Ebene. Dazu ist Transformation nötig, für die wiederum Bewusstheit erforderlich ist – und die Bereitschaft, sich den eigenen Themen zu stellen. Am Ende steht kein Ideal nach der alten Methode: „So und so verhält sich ein Postheroe.“, sondern ein als Persönlichkeit wahrnehmbarer Manager, der sein Repertoire in Führung der eigenen Person, in Führung anderer und in Führung eines Geschäftes erweitert und mit den eigenen Wirkungen verprobt hat.
Aus unserer Sicht helfen hier weder Seminar noch Training, Peer-to-Peer-Gruppe oder Einzelcoaching, sondern hier ist ein Prozess aufzusetzen, der klug die Elemente der Führungskräfteentwicklung kombiniert, bündelt und so ausrichtet, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf einem Level von Exzellenz „mehr sie selbst werden“, und dabei handlungsfähig, psychisch stabil und im besten Sinne „bei sich“.
Wenn der „Manager mit Eigenschaften“ also ein erste Annäherung sein könnte, dann müsste es konkret postheroisch genauer heißen: „Der Manager mit seinen persönlichen Eigenheiten“. Für die Wirtschaft geht es um das Herausbilden von wirtschaftstauglichen Ressourcen, um echte Leistungsbereitschaft und nicht nur die latent vermutete Leistungsfähigkeit. Dazu ist Klarheit nötig, mehr noch: Selbstverantwortung. Und der Zugang zu den eigenen Ressourcen.
Meine persönlichen Erfahrungen aus den Coachings der letzten Jahre haben mir gezeigt, dass es darum geht, innerhalb eines vom Unternehmen gesetzten Rahmens, klarer Leitplanken also, einen Prozess aufzusetzen, der aus Managern, also Machern, Führungskräfte, also Leader, entwickelt. Der Unterschied zwischen beiden liegt in der Transformation, die den Unterschied macht, nennen wir es noch einmal Bewusstheit oder auch Selbstverantwortung.
Aufgrund vielfältiger Überlegungen dazu hat sich ein Kernteam unter dem Dach von evolutionen zusammengefunden, um sehr konkret einen Leadership-Prozess zu definieren und möglichst auch zu realisieren, der unseren persönlichen hohen Ansprüchen an Werte gerecht wird, aber auch dem natürlichen Bedürfnis der Wirtschaft nach Erfolg und Innovation. Dieses Team besteht aus Eva E. Mahler-Behr, Jürgen Beyer und mir, Brigitte Witzer.
Überholte Konzepte
Wir nehmen grundsätzlich an, dass viele, auch neuere Konzepte der Entwicklung von Führungskräften sich in Deutschland an Bild 1 orientiert: Es gibt ein Ideal, einen Prototyp, und alle Maßnahmen zielen daraufhin, dass der Manager oder die Managerin funktionieren möge, und zwar so nahe wie möglich am Ideal.
Bei dieser Art von Führungskräfteentwicklung ist klar, wie die für Unternehmen und Wirtschaft erfolgreiche Führungskraft aussieht. Dieses Bild wird von Moden und natürlich auch der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung beeinflusst, also stets von anderen, von außen. Ein Beispiel: Anfang der 90er Jahre, als ich selbst bei Bertelsmann in Gütersloh als Führungsnachwuchs entwickelt wurde, lag es nahe, dass ich als Frau unbedingt mehr Härte benötigen würde, um mit dem männlichen Kollegen mitziehen zu können. In dieser Zeit wurden aber auch die Soft Skills „entdeckt“ und modifizierten die ersten Überlegungen zu meiner Entwicklung plötzlich ganz deutlich.
Unternehmen mit weitsichtiger, guter Personalentwicklung und Bestnoten in den Augen der Beobachter aus Forschung und Medien gehen heute anders vor. Sie wollen Führungskräfte nicht nur eher poliert sehen als geschliffen, sondern sie wollen diese Leute im Vollbesitz ihrer Möglichkeiten sehen. Es handelt sich also um einen echten Paradigmenwechsel: vom Bild dessen, der sich nach einem Ideal entwickeln soll, hin zu dem Manager, der sein Potenzial entdeckt und für sich nutzbar machen kann.
Das mag für die Wirtschaft Risiken bergen, bietet aber zugleich ungeahnte Chancen: Nämlich Vertrauen in eigene Entwicklungsmöglichkeiten zur bewussten und kreativen Gestaltung der ohnehin ablaufenden Veränderungsprozesse. Bei dieser menschen-achtenden Gestaltung würden wir gerne Impulse setzen.
Fortsetzung im nächsten Newsletter. Hintergrundinformationen zum Prozess auf
dasneue.evolutionen.de.
Impressum
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53113 Bonn
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Fax: +49 (0) 228 – 6 29 63 15
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