NEWSLETTER 08/2006
Alle guten wÜnsche …
… für die Feiertage und den Jahreswechsel 2007.
Und vor allem:
Bleiben Sie gesund!
Bevor es in das neue Jahr geht, ein Blick zurück auf das, was war – und auf das, was gut war. Für mich ganz persönlich waren das die Erfahrungen mit den Interviews für diesen Newsletter. Herzlichen Dank an alle, die sich die Zeit genommen haben, über ihre Sicht auf Coaching bzw. auf das postheroische Management zu reden! Auch hier ist ein Rückblick spannend: Was waren denn nun eigentlich die Themen? Dazu eine kurze Retrospektive ganz zu Beginn des Newsletters.
Kaum ein Jahreswechsel ohne Vorsätze: Haben Sie schon für sich klar, was genau Sie im nächsten Jahr erreichen wollen? Für den Fall, dass das noch aussteht, finden Sie anbei einen Impulstext mit allen Sachinformationen für ein erfolgreiches Zielesetzen. Auf gutes Gelingen!
Wenn es weniger aktiv sein darf und stärker reflektierend, dann lege ich Ihnen die Unterlage zum Thema Selbstverantwortung ans Herz. Emotionale Achtung, Respekt vor dem anderen und auch vor sich selbst, Klarheit im eigenen Handlungsrahmen – all das ist so notwendig im daily business, wie passend in diese Zeit. Der Text liefert recht nüchtern ein Stück Besinnung auf sich selbst und auf die eigene Verantwortung.
Mit diesen drei sehr gern gegebenen, dabei kalorienfreien Geschenken verabschieden wir uns für 2006 von Ihnen. Haben Sie Dank für Ihre Anregungen, Ihre Rückmeldungen und bleiben Sie uns gewogen!
Ihre
Brigitte Witzer
Menschen im Interview.
Kunden, Kollegen und GÄste –
das waren die Themen im Jahr 2006.
Dank an alle, die mitgemacht haben! Lesen Sie im Folgenden meine persönliche Retrospektive: Was war besonders und bemerkenswert an den Interviews? Was macht mich heute nachdenklich? Ein kurzer Überblick, politisch streng unkorrekt – zuerst die Gäste, alles Herren, dann die Stimmen aus dem eigenen Haus, alles Damen. Interne Sortierung: Das Alter. Alle Interviews finden Sie auf unserer Website unter Kommunikation im
Newsletterarchiv.
Der
erste Interviewpartner in 2006 war
Ralf Dürrwang,
Leiter der Führungskräfteentwicklung der Deutschen Post AG in Bonn, von Hause aus Jurist, ausgebildet als Organisationsentwickler und Coach. Mit ihm sprachen wir über den Unterschied zwischen Coaching und Beratung, über die Schwerpunkte der Führungskräfteentwicklung bei der Post und über seine Erfahrungen mit Executive Coaching, insbesondere auch mit Dreier-Contractings.
Für mich das Besondere an diesem Interview ist das ausgesprochen zukunftsorientierte Selbstverständnis der Führungskräfteentwicklung, die sich als das „
Center of Competence für Coaching“ begreift. So modern kann die gute alte „gelbe“ Post sein!
Guido Bolten, Geschäftsführer von kabeleins, lieferte gut gelaunt das
vierte Interview. Privates Fernsehen gibt es seit 1984 in Deutschland, für den Konzern ProSiebenSat1 in München, zu dem kabeleins gehört, sind die „Pionierzeiten“ also noch nicht ganz so lange vorbei. Ein krasser Gegensatz zur Post?
Beim Thema Coaching eher nicht. Aus dem Gespräch wurde deutlich, dass Anstöße zum Coaching vom Geschäftsführer selbst kommen können. Gleichzeitig ist Coaching als Idee von Führung ganz offenbar ebenfalls installiert. Was hatte Guido Bolten selbst davon? Er sagte am Schluss, dass für ihn sowohl die
Qualität der eigenen Arbeit als auch die Lust auf Leistung mit Coaching gestiegen seien.
Interview Nr. zwo wie auch der gesamte
zweite Newsletter kamen ziemlich chinesisch daher.
Olaf Braun, Produktionsleiter der Bertelsmann Direct Group in Gütersloh, und jüngster Gesprächspartner, berichtete über seine Erfahrungen in Asien und den Aufbau geeigneter Netzwerke. Ein chinesisches Sprichwort fasst seine Eindrücke wie folgt zusammen: „Einmal sehen ist besser als tausendmal hören.“ Für mich war spannend zu erfahren, dass im Ausland rein gar nichts mehr selbstverständlich ist. Je weiter wir uns von unserer Kultur entfernen, umso wesentlicher ist es, das gesamte eigene Auftreten zu hinterfragen.
Was mir auch heute noch geblieben ist aus diesem Gespräch: Die Frage von
Vertrauen und Zeit. Netzwerke sollen ja genau das liefern: Einen Vertrauensbonus, der über eine Empfehlung mitgegeben wird und damit die Zeit spart, sich das Vertrauen selbst zu erarbeiten. Wenn Vertrauen der soziale Kitt unserer Gesellschaft ist, was können dann virtuelle Netzwerke wirklich leisten? Sind es dann doch eher Marktplätze als Orte der Empfehlung?
Im
letzten Newsletter, der Nr. 7, sprach Cornelia Papsch mit dem Kollegen und Gast
Thomas Schleiken über Projektmanagement, über eingeübte Imkompetenz und über die Vorzüge von postheroischem Tun. Er bildet als Person die Brücke zwischen den reinen Gästen und den Kolleginnen, die mit evolutionen enger verbunden sind oder waren und arbeitet als systemischer Organisationsberater, Trainer und Coach. Er führt
profil – nachhaltige Managementwicklung seit 1995.
Eingeübte Inkompetenz als Begriff gefällt mir nach wir vor ausgezeichnet. Was ist darunter bei Thomas Schleiken zu verstehen? Er zeigt die Differenz auf zwischen Führungsstilen auf, konkret, wie sehr das typische Linienmanagement heroisches Tun fördert, stabilisiert und trainiert – und damit Projektmanager in die Bredouille bringt: Während sie gelernt haben, in der Linie heroisch zu agieren, sollen sie im Projekt nun auf einmal als Erste unter Gleichen handeln und damit in ein eher postheroisches Verhalten umschwenken.
Brandeins-Leserin
Eva E. Mahler-Behr (Foto links) ist seit Sommer 2006 Projektpartnerin von evolutionen und eine wunderbar klare, genaue und nüchterne Kollegin. Im Gegensatz dazu scheint ihr Thema zu stehen, nämlich
kreative Lösungen. Wie das mit den Paradoxien oft so ist: Aus ihnen speist sich das Lösungspotenzial.
So auch hier. Im
Interview können Sie mehr lesen über genaue Wahrnehmung und die Möglichkeiten zur
Strukturveränderung durch kreatives Verhalten in dynamischen Prozessen.
Sabine Ludwig (Mitte) und
Cornelia Papsch sind mittlerweile nicht mehr für evolutionen tätig. Sabine Ludwig konzentriert sich auf ihren Drei-Linden-Hof und die Arbeit mit Pferden, Cornelia Papsch richtet sich gerade neu aus.
Herzlichen Dank an beide für ihre Unterstützung und die gemeinsame Zeit! In beiden Interviews finden Sie Themen, die unsere Schnittmengen ausmachen.
Instrumente des Coachings.
Kleine Anleitung fÜr Hausgebrauch und Management:
Vom erfolgreichen Zielesetzen.
Ziele ändern sich. Manchmal, weil wir die alten Ziele erreicht haben und jetzt etwas Neues benötigen. Manchmal, weil sich die Bedingungen in unserem Leben verändert haben, und wir uns darauf einstellen wollen und müssen. Manchmal auch, weil sich unsere Haltung zu uns, zu unserer Arbeit verändert hat. Welche Ursache auch immer ausschlaggebend ist, wenn wir uns neu ausrichten, sollten folgende Informationen nicht fehlen:
Wichtiges Kriterium von Zielen: Konkretheit
Ein Ziel ist ein gedanklich vorweggenommener Zustand in der Zukunft, der einerseits bewusst ausgewählt und gewünscht wird, andererseits durch aktives Handeln erreichbar ist. Unklare Ziele machen ausgesprochen „flexibel“ – wer vage bleibt, legt sich nicht fest.
Klare Ziele legen fest: Sie sind überprüfbar, wenn sie wenig Interpretationen zulassen. Das lässt sich erreichen, wenn drei Zieldimensionen bei der Formulierung berücksichtigt werden:
- Inhalt (Qualität und Quantität): Was genau soll erreicht werden?
- Aufwand (Einsatz, Kosten): Mit welchem Aufwand?
- Zeitpunkt (Termine): In welcher Zeit und von wann bis wann genau?
Mit diesen drei Dimensionen sind Ziele konkret. Ziele, die eines der drei Kriterien vermissen lassen, bleiben beliebig. Beliebig – nicht flexibel!
Unterkriterien von Zielen
Neben der vollständigen Formulierung von Zielen müssen weitere Kriterien berücksichtigt werden. Die Fragestellung lautet: Ist das Ziel…
- Machbar
Ist das formulierte Ziel tatsächlich realisierbar?
- Beeinflussbar
Wie starr ist es formuliert? Bestehen Möglichkeiten zur sinnvollen Korrektur?
- Herausfordernd und erstrebenswert
Lohnt es sich, Kraft in dieses Ziel zu investieren?
- Positiv
Ein negativ formuliertes Ziel ist unbedingt umzuformulieren!
- (Kontext-)verträglich
Werden andere persönliche Ziele von diesem Ziel berührt?
Inhalts-, Termin- und Kosten-Ziele
Innerhalb der Zielformulierung konkurrieren diese drei Größen miteinander; sie bilden ein „magisches Dreieck“.
Wenn wir die Zeit reduzieren, in der das Ziel zu erreichen ist, werden automatisch die Kosten höher oder der Inhalt zu reduzieren sein. Wollen wir die Kosten senken, benötigen wir mehr Zeit oder ebenfalls reduzierte Sachleistung. Soll der Inhalt, also die Sachleistung vergrößert werden, sind mehr Zeit und mehr Kosten einzuplanen.
Gleichgültig, an welcher Ecke des Dreiecks wir ansetzen: Automatisch werden die beiden anderen Größen beeinflusst.
Formulierung von Zielen
Ziele sollen anspruchsvoll sein und gleichzeitig erreichbar. Dazu sind Ziele wirklich auszuformulieren. Ausformulierte Ziele können unkonkrete Zielvorstellungen bereinigen, systematisch strukturieren, auf Vollständigkeit prüfen, ergänzen, operationalisierbar machen und letztlich in verbindlicher Form festhalten. Dazu sind Klarheit und Konkretheit notwendig.
Ein wesentliches Hindernis für das Erreichen von Zielen liegt in der Formulierung: Wenn im Ziel schon der Lösungsweg mitformuliert ist, wird vielfach gar nichts erreicht. Maßnahmen, Lösungsideen oder Lösungswege gehören nicht in die Zielformulierung. Maßnahmen zeigen auf,
wie Ziele erreicht werden – Ziele aber sind das,
was erreicht werden soll. Ein Alltagsbeispiel, das jeder kennt:
„Ich werde eine Diät machen.“
Hierbei handelt es sich um eine Maßnahme, die zu einem (vagen, unklaren) Ziel führen soll. (Natürlich könnte auch das Durchführen einer Diät ein Ziel sein, in diesem Beispiel geht es aber genau um die Verwechslung, die in Ungenauigkeit liegt.) Korrekt hieße es z. B.
„Ab dem 1.7. bis zum 31.12. reduziere ich mein Gewicht von 90 kg auf 70 kg.“
Das ist ein ausformuliertes, konkretes Ziel, das unterschiedliche Lösungswege zulässt und gleichzeitig auch erreichbar ist. Außerdem ist die Messbarkeit wichtig – Überlegungen zur Messbarkeit helfen, das Ziel noch einmal aus anderer Warte zu betrachten. Um bei diesem Beispiel der Diät zu bleiben, wäre ein Kriterium, an dem ich ein erfolgreiches Ergebnis erkennen kann, folgendes:
„Am 31.12. passt mir meine Jeans aus der
Abiturklasse wieder problemlos.“
Besonders kraftvoll werden Ziele, die in der Gegenwartsform geschrieben sind. Sie nehmen das gedachte Ziel als vorweggenommenen Zustand an und machen schon in der gedanklichen Auseinandersetzung die Konsequenz sehr eindringlich klar.
Aus Erwartungen Ziele entwickeln
Ziele sind die beste Möglichkeit, Wünsche wahr werden zu lassen. Erwartungen, die unausgesprochen unter der Oberfläche bleiben, sind nur zufällig erfüllbar und führen zu ständigen Ent-Täuschungen, bis am Ende die Lage so aussieht, als wäre gar nichts möglich.
Wer aus seiner Erwartung ein Ziel macht, der hat allerdings die Chance auf das genaue Gegenteil. Dann wird ausgesprochen, was wichtig ist, und alle Beteiligten können sich an der Erreichung des Ziels beteiligen.
Ein Beispiel, das vielleicht in Beziehungen für Missstimmung sorgt: Ein Partner erwartet, der Andere möge ihm die Wünsche von den Augen ablesen. Passiert das über längere Zeit hin nicht, wird die Enttäuschung ständig wachsen. Eine wichtige Rahmenbedingung dieser Erwartung ist ja das Erfüllen unausgesprochener Wünsche, so dass sich auch der Wünschende in einem unglücklichen Dilemma befindet.
Die einzige Chance hinaus: Nicht sofort auf Erfüllung pochen, sondern aus dieser Erwartung ein Ziel machen. Dann bestehen berechtigte Chancen, dass die beiden Partner sich über Zeichen und Signale ebenso lebendig austauschen, wie über deren mögliche Erfüllung.
Erwartungen zu Zielen machen – eine kleine Änderung im Verhalten und die Chance auf ein Mehr an Möglichkeiten.
Ziele zu Visionen machen
Große Ziele bedürfen einer Kraft, die über Rationalität hinausgeht. Ziele mit emotionalen Inhalten verfügen über eine besondere Energie. Ziele, die neben einem Sachverhalt noch emotionale Inhalte wie z. B. Hoffnung umfassen, werden entsprechend als Visionen bezeichnet.
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen,
sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
Antoine de Saint-Exupéry
Unterlage zur Reflexion.
Respektvoller Umgang mit mir
selbst– Selbstverantwortung
heißt:
- Emotionale Achtung
- Verantwortung übernehmen für das eigene Handeln
- Respekt vor dem Anderen
- Bewusstheit
- Klarheit in meinem Handlungsrahmen und in meinen Grenzen
oder anders formuliert:
love it, change it, leave it!
Emotionale Achtung
Respektvoller Umgang mit mir selbst führt zu Selbstverantwortung. Dazu bedarf es zunächst einer Klärung des Selbstverständnisses. Die Theorie, vor allem die Psychologie, nennen die Voraussetzung zur Selbstverantwortung „Emotionale Achtung“. Emotionale Achtung heißt: Entlastendes, einfühlsames Verstehen unserer Einzigartigkeit. Das bedeutet, sich nicht mehr zu verstecken vor den eigenen Mängeln, sondern bewusst und sorgsam mit ihnen umzugehen.
Das bedeutet, auch ich muss und kann zwischen meinem Verhalten und meiner Person trennen. Ich bin mehr als meine Tat, bin nicht meine fehlerhafte Zusage, meine Verspätung, meine Unzuverlässigkeit, meine Ungeduld. Das sind Verhaltensweisen, die zu mir gehören, und die ich ändern kann, wenn ich in einem Klima von emotionaler Achtung zu mir selbst stehe. Ich bin als Person mehr als das Verhalten, das zu mir gehört und kann darauf Einfluss nehmen.
Respekt vor dem Anderen
Gelernt haben wir es zumeist anders: Da ging und geht es um Schuld und Unschuld eher als um das Akzeptieren unserer Mängel als unsere Mängel. Auch im betrieblichen Alltag geht es mehr darum, das Gesicht zu wahren als Fehler zu beheben: Wenn irgendetwas schiefläuft, beginnen wir (bei Anderen) den Fehler zu suchen. Es gibt regelrechte Hitlisten der Schuldzuweisungen: Die wahrhaft Schuldigen finden sich meist in der Personalabteilung oder der EDV, es sind (wahlweise) Vorgesetzte oder Mitarbeiter, Kunden oder Termindruck – wir kennen in der Branche die Autoren-Ausreden-Kataloge, die ähnlich aufgebaut sind. Zur Not und in letzter Instanz lassen sich Verkehr oder der Ausfall des Föhns noch gerade so im Unternehmen als „echte Schuldige“ darstellen.
Immer geht es um unterlassene und falsche Leistungen, um den Unterschied zwischen Tun und Reden, zwischen Tat und Zusage. Wie oft bemühen wir uns im diplomatischen Kraftakt, den Satz: „Tut mir Leid, es war mein Fehler.“ zu umgehen? Wieviel Energie, Kraft und Ausdauer, wieviel Zeit verwenden wir für Erklärung und Verschleierung dessen, dass zwischen Tat und Wort eine so offensichtlich wahrnehmbare Lücke klafft?
Gleiches gilt für unser Gegenüber. Wenn wir in Respekt mit uns sind, gebührt der gleiche Respekt unserem Gegenüber – auch wenn diese Person nicht achtsam mit sich oder uns umgeht.
Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen
Oft genug machen wir Zusagen wider besseren Wissens, ein ungutes Gefühl im Bauch warnt uns, wir sind uns insgeheim der Tatsache bewusst, dass wir nur mit Glück oder Zufallshilfe die Zusage einhalten können. Und wir stecken den Kopf in den Sand, gehen davon aus, dass es schon irgendwie weiterläuft. Wenn es nicht gut läuft, gibt es viele Schuldige – vom Finanzamt bis zum genetischen Erbmaterial, die Bandbreite ist groß.
Dagegen steht die Wirklichkeit: Ob wir es wollen oder nicht, ob wir es akzeptieren oder nicht – wir sind in jedem Fall verantwortlich für das, was wir tun. Wir sind verantwortlich für unser Leben und die Qualität unseres Lebens. Wir sind verantwortlich dafür, die Bahn nicht erreicht zu haben, den Leiter der EDV nicht überzeugen zu können, verantwortlich dafür, an einem verhassten Arbeitsplatz auszuharren, übermäßig Überstunden zu machen, uns unter Termindruck setzen zu lassen.
Selbstverantwortung haben wir von Anfang an, wir können uns weigern, und es wird nicht helfen. Es ist unser eigenes Leben, in dem wir entweder
- aktiv Verantwortung übernehmen können für unsere Handlungen und unsere Unterlassungen, oder
- passiv bleiben in der Opferrolle, anderen Menschen und Ereignissen die Schuld geben.
Wir werden in beiden Fällen die Verantwortung für die Qualität unseres Lebens tragen, indem wir es zu leben haben. Die aktive Haltung mutet mir Veränderung zu, die passive entbindet mich und liefert mir Alibis, „nichts tun zu können“.
Bewusstheit
Zur Selbstverantwortung gehört Bewusstheit: Ich muss mein Verhalten ansehen und verstehen können, ich muss wissen, was ich erreichen will und mich entsprechend nach außen darstellen. Ich übernehme Verantwortung für mein Reden und Tun. Werte und Verhalten gehören an diesem Punkt eng zusammen.
Gemeinschaft und Selbstverantwortung
Wir finden Gemeinschaft in unserem gesellschaftlichen Umfeld. Wenn wir diese Gemeinschaft erhalten wollen, bedarf es des Respekts, der Achtung, des Verstehens unserer selbst und der anderen. Gleichzeitig basiert die Wertetradition unserer (Leistungs-)Gesellschaft auf dem Willen, Leistung zu fordern und Leistung zu erbringen.
Beides zusammen bedeutet, dass wir des persönlichen Mutes, der „Zivilcourage“ bedürfen, auch wenn es sich um betriebliche Zusammenhänge handelt. Aufrichtigkeit, das Zugeben von Fehlern und Fehlentscheidungen etwa auf der einen Seite, auf der anderen respektvoller Umgang mit Mitarbeitern, echtes Zuhören statt schnellen Loswerdens, vorgelebte unternehmerische Souveränität statt bloß auf dem Papier stehende Autorität. Das bedeutet aufrichtiges Lob ebenso wie unumwundene, respektvolle Kritik.
Damit ist ein partnerschaftlicher Umgang beschrieben, der dennoch unterschiedliche Hierarchiestufen im Betrieb zulässt. Es geht nicht um „gleich sein“, sondern um „gleichwertig sein“. Es wird nicht geführt aus der Position einer vermeintlichen Stärke oder einer Arbeitsplatzbeschreibung, sondern aus einem anderen Fach- oder Aufgabenrahmen heraus. Das führt weder zu Harmoniesüchtelei noch zu einer Art „Schmusekurs“, sondern zu deutlichen Grenzen, zu klarer Positionierung und zu sauberer Stellungnahme – positiv wie negativ.
Glaubwürdigkeit lässt sich nicht herbeireden, sondern nur leben. Selbstverantwortung heißt, zu mir und meinem Verhalten zu stehen, dies auch Anderen zu ermöglichen und dabei die Leistungserbringung innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten.
Klarheit in meinem Handlungsrahmen und meinen Grenzen
Sich seiner Mängel bewusst sein, heißt nicht, sie von heute auf morgen abzustellen. Es heißt aber, dieses Wissen in die eigenen Handlungen und Pläne zu integrieren. Wenn ich weiß, dass ich nicht diszipliniert über Stunden an einem Thema arbeiten kann, dann bedeutet das, meine Ziele und meine Handlungen daran zu orientieren.
Eine Möglichkeit könnte heißen: Ich verändere diesen von mir so wahrgenommenen Mangel und stecke mir klare Ziele mit konkreten, unterstützenden Maßnahmen, um zukünftig ein anderes Verhalten zur Verfügung zu haben. Für die Übergangszeit muss ich meine Grenzen akzeptieren: Es wird nicht sofort gelingen, also plane ich das ein.
Die Alternative, ebenso denkbar, wäre: Ich akzeptiere diesen Mangel und gestalte mein Arbeitsumfeld so, dass der Mangel nicht mehr auftritt – ich suche z. B. einen Tagesrhythmus, der Abwechslung und ständig neue Reize bringt.
Love it, change it, leave it
Das sind die Alternativen, die uns also offenstehen.
- Love it
heißt: Das Spiel mitspielen, sich klar und bewusst dafür entscheiden.
- Change it
heißt: Sich die Mühe machen, das Spiel so zu gestalten, dass es mir und anderen damit gut geht.
- Leave it
heißt: Sich verabschieden, aus dem Spiel aussteigen, sich klar und bewusst dagegen entscheiden.
Love it, change it, leave it
Die Veranstalter des Münchener Block-Seminars hatten folgende Sicht auf die Möglichkeiten von love it, change it, leave it.
Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Säule 2, dem „Weg in die Krankheit“. Krankheit oder immer wiederkehrende Krankheiten
können, müssen aber nicht der Ausdruck einer bestimmten inneren Haltung sein: Nämlich davon, dass man sich nicht entschieden
hat oder unbewusst/unterbewusst opponiert.
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