NEWSLETTER 07/2006
DER HERBST ZEIGT BONN …
…von der allerbesten Seite. Siebengebirge und Kottenforst, Rheinaue und die Alleen in Süd- und Altstadt lassen an Kaminabende ebenso denken wie an Wandertage und klare frische Luft. Das jedenfalls kommt mir derzeit in den Sinn, wenn ich über eine der Bonner Brücken heimkomme vom Flughafen und damit meist von einem externen Workshop.
im Coaching herrscht jahreszeitlich bedingt Hochsaison. Schwerpunkt: Teamprozesse. Ich schätze diese Arbeit sehr und habe großen Respekt vor der Energie, die in Gruppen frei wird. Natürlich auch vor den Führungskräften oder Projektteams, die mir gegenüber stehen und sitzen, oft mit blanken Nerven und zugleich sehr entschlossen, die vor ihnen liegenden Herausforderungen zu meistern. Vielleicht kennen Sie dieses Gefühl? Mehr dazu als Anregung in „Instrumente des Coachings“. Hier geht es um erste Reflexionen zu Teambildung in Geschäftsführungen oder Vorstandsboards.
Von dort zum Projektmanagement reicht ein kleiner Schritt. Den machen wir mit einem Interview, das Cornelia Papsch mit Thomas Schleiken geführt hat. Unser Kollege gibt Erklärungen für erfolgreiches Scheitern in Projekten, spricht von heroischem Linienmanagement und empfiehlt - sehr handfest und systemisch – für bestimmte Situationen vor allem „ein schnelles Pferd“. Lassen Sie sich überraschen!
Um wieder eher milde zu werden und dem Heroischen andere Ideen entgegenzusetzen, hilft nichts besser als ein bisschen Watzlawick gepaart mit einer Prise Marshall Rosenberg. Gedankengut von beiden finden Sie im dritten Artikel dieses Newsletters, der Sie – ganz postheroisch – auf Alternativen zu Kontrolle und Manipulation im Job hinweist. Möglicherweise sind Sie ja hier fit, falls nicht: Die hier vorgestellte Offenheit erscheint vielen halsbrecherisch. Bis sie es einmal ausprobiert haben…
Soviel aus der Adenauerallee. Mögen wir alle den herbstlichen Wald vor lauter Bäumen in den nächsten Wochen in aller Pracht sehen und dabei erfolgreich im Geschäft sein! Das wünscht herzlich
Ihre
Brigitte Witzer
MENSCHEN: Eingeübte Inkompetenz im Projektmanagement
INTERVIEW MIT Thomas schleiken
Thomas Schleiken, Dipl.-Betriebswirt (40), ist der führende Kopf hinter
profil – Nachhaltige Managemententwicklung. Seit 1995 ist er in diesem Rahmen als systemischer Organisationsberater, Managementtrainer und Coach tätig. Er studierte Betriebswirtschaft, Soziologie, Sozialpsychologie und Philosophie und ist ausgebildeter systemischer Organisationsberater.
Eine Vielzahl der Kunden und Klienten, die ihn konsultieren, kommt aus Branchen, in denen ein großer Teil des Alltagsgeschäfts über die Strukturen des Projektmanagements abgewickelt wird (bspw. Informationstechnologie und Telekommunikation).
Es sind nicht nur die Methoden des systemischen Arbeitens im Umfeld von Organisation, die Thomas Schleiken und Brigitte Witzer miteinander verbinden, sondern auch die Begeisterung für die alltagstauglichen Theorien, die insbesondere im systemischen Kontext bisweilen hervorgebracht werden und mit denen sich vorzüglich arbeiten lässt. Im Feld der Systemaufsteller, in dem beide tätig sind, stießen sie im Frühjahr 2006 durch die Vermittlung eines gemeinsamen Kollegen aufeinander. Seitdem stehen sie im kollegialen Austausch miteinander.
Geführt wurde das folgende Interview von Cornelia Papsch.
evolutionen: In zahlreichen Berichten und Studien zum Projektmanagement können wir nachlesen, dass Projektleiter immer wieder trotz wachsamen Auges in Fallen laufen, auch wenn sie nach bestem Wissen und Gewissen handeln. Welche typischen Fallstricke sind es denn nach Ihrer Erfahrung, denen Projektmanager erliegen?
Thomas Schleiken: Einige schlüssige Erklärungen für das erfolgreiche Scheitern finden sich, wenn man auf die Leithypothesen und die damit einhergehenden Wirklichkeitskonstruktionen schaut, mit denen Projektmanager ihr Handwerk ausüben. Wenn ich das sage, dann meine ich Konstruktionen und Hypothesen, die zu defensiven Mustern führen.
Zu solchen problemfördernden und –aufrechterhaltenden Wirklichkeitskonstruktionen sehen sich Projektmanager mitunter verleitet, wenn sie jenen Leithypothesen folgen, mit denen sie ausgebildet und darin durch ein heroisches Linienmanagement bestärkt werden. Und eben weil sie einstudiert, regelrecht trainiert sind, bezeichnen wir sie als eingeübte Inkompetenz. Chris Argyris machte bereits 1993 auf dieses Phänomen aufmerksam.
Mir scheint es beachtenswert, dass diese und ähnliche Leithypothesen auch in der modernen Projektmanagementpraxis, trotz Standardisierungen durch die großen Projektmanagementzertifizierer wie z. B. GPM und PMI erstaunlich häufig und vielerorts beobachtbar sind.
evolutionen: Sie sprechen von Leithypothesen, „heroischem“ Linienmanagement und einem scheiternden Projektmanager. Wo sehen Sie die erfolgsverhindernden Zusammenhänge in Bezug auf den Projektleiter als Führungskraft?
Thomas Schleiken: Bereits die Annahme, dass der Projektleiter eine Führungskraft ist, verleitet in schwierigen Projektsituationen zu Verhaltensmustern, die man üblicherweise bei Linienmanagern mit Weisungskompetenz findet. Beobachtbar wird ein autoritäres Projektleiterverhalten, mit dem beispielsweise bestimmte (Mehr-)Leistungen eingefordert werden.
Ein Projektleiter jedoch ist „primus inter pares“ innerhalb des Projekts. Das gilt in nahezu ausnahmslos allen Fällen des Projektmanagements. Der Projektleiter hat den Mitarbeitern und den Projektbeteiligten gegenüber keine Weisungsbefugnis. Ihm fehlt die Möglichkeit, aus der Rolle des Hierarchen heraus im Zweifel autoritär anordnen zu können. Projektleiter sind den Teammitgliedern eben nicht hierarchisch vorgesetzt. Sie sind ihnen disziplinarisch gleichgestellt. Das Gegenteil wird ihnen jedoch, z.B. durch zweifelhafte Akquisitionen zur Annahme der Projektleiterrolle oder durch das Linienmanagement, suggeriert.
Doch geht es hier nicht darum, dass ein Hierarch im Zweifel autoritär anordnen könnte. Der Unterschied, der einen Unterschied macht, ist, dass ein Mitarbeiter die Annahme hegt, der Hierarch könnte dies im Zweifelsfalle tun. Genau dies ist es aber, was dem Projektmanager fehlt.
Was ihm bleibt, sind die Werkzeuge des Verhandelns und des demütigen Zustimmens in seine im Grunde genommen ohnmächtige Position. Aus dieser eher paradoxen Haltung heraus ließe sich das Managementpotenzial für den Lösungsweg begründen.
evolutionen: Was konkret verstehen Sie unter dieser paradoxen Haltung? Und wo kommt sie im Besonderen in der Führungsfunktion eines Projektmanagers zum Tragen?
Thomas Schleiken: Befragt man die Manager vor Ort, erfährt man, dass scheinbar grundlegend für den Führungserfolg das Projektmanagement-Know-how und das Expertenwissen sind. Die meisten Projektleiter werden also zum Projektleiter durch Reputation. Das heißt nichts anderes, als dass ihre Linienvorgesetzten sie dazu ernennen. Häufig sind diese dazu verleitet, weil der designierte Projektleiter sich fachlich besonders hervorgetan hat (sich ganz im heroischen Sinne eine „Orden verdient“ hat). Es wird ihm vielleicht noch eine berufliche Zusatzqualifikation zu speziellen Fragestellungen der Projektmanagementmethodik verordnet, bevor er schlussendlich zum Projektleiter berufen wird.
Auf diese Weise wird sein Glaube daran gefestigt, dass man, ausgestattet mit einer solchen Reputation durch das Linienmanagement (der beste Beweis für die vermeintliche Relevanz von Erfahrungswissen) und dem Methodenkoffer, alles hat, um Projekte zum Erfolg zu führen. Kommt es nun zu Reibungen in der Zusammenarbeit, zieht sich der Projektleiter auf seine Expertise, seine Erfahrungen und sein Methodenwissen zurück. Doch anstatt dass es zu einer Lösung kommt, verhärtet sich das Problem, eskaliert der Konflikt. Anstatt sich darüber zu wundern, wie er es erfolgreich geschafft hat in diese Sackgasse hineinzuschlittern, beginnt er eher sich über seine Situation zu ärgern.
Bedingt durch eine tendenziell heroische Ausbildung beobachten Projektmanager Konfliktherde zudem eher spät. Oft wird dies gestützt durch die Annahme, die Teammitglieder zögen an einem Strang (eben weil sie es doch eigentlich müssten), ein Irrglaube, dem viele Projektmanager erliegen. Wird der Konflikt dann bemerkt, ist er meist weit eskaliert. Dazu wird er noch als Ausnahme wahrgenommen. Ihn bewältigen zu wollen, ist für den Projektmanager ein unliebsame Aufgabe, der „man“ besser aus dem Weg geht. Das häufig beobachtbare Verhaltensmuster folgt dann dem Motto, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. Es entwickelt sich die Grundhaltung, Konflikte möglichst schon vor ihrem Entstehen verhindern zu wollen.
evolutionen: Welches Managementpotenzial kann ein Projektleiter nützlicherweise entwickeln für einen Lösungsweg, damit das Unternehmen sein Ziel erreicht und das Projekt gelingt?
Thomas Schleiken: Hier erwiese sich die Einsicht in die Dynamiken von Wirklichkeitskonstruktion sowie in die Wirkmechanismen sozialer Systeme als hilfreich. So würden Konflikte als natürlicher Bestandteil von Entwicklungen erkannt und damit eher als Normalfall. Der Fall des Nicht-Konflikts würde stattdessen beunruhigen.
Anstatt Expertise und Methodenwissen erwiese sich Konfliktkompetenz als elementarer Faktor für ein postheroisches Projektmanagement. Auch im Sinne des achtsamen und neugierigen Zustimmens zu den beobachtbaren Dynamiken. Eigentlich scheint dies gerade vor allem für das Projektmanagement geboten, handelt es sich doch dabei um ein Instrumentarium zur Bewältigung komplexer Problemstellungen. Diese sind deswegen nicht-trivial, gerade weil ein hohes Maß an, bisweilen paradoxem, Konfliktpotenzial vorhanden ist. Die harte Wirklichkeit der so genannten weichen Faktoren schlägt hier besonders zu.
evolutionen: Im Unterschied zum Linienmanagement: Was braucht ein Projektmanager im Speziellen?
Thomas Schleiken: Zunächst einmal wäre die Grundhaltung, dass man als Projektmanager im Zweifel „nichts zu melden hat“, eine gute Basis. Darüber hinaus ist es die Annahme, dass, wer viel weiß, ein schnelles Pferd braucht. „Drop your tools, or you lost“ fordert Weick angesichts der Dramatik, die bisweilen Verhaltensmuster mit sich führen, die einen Konflikt eskalieren und verhärten lassen.
Hier erwiese sich die Einübung in die Haltungen der wohlwollenden Distanz, der absichtsvollen Absichtslosigkeit und der Entschleunigung, kurzum in die postheroische Haltung des Nicht-Wissens geradezu als Turbolader für den Projektmanagementerfolg. Meist geht dies mit bewusstem Ent-lernen einher, bei dem der scheinbar unentrinnbar kausale Zusammenhang zwischen Beobachtungen, Unterscheidung und Deutung aufgeweicht wird. Für den Projektmanager entsteht so die Möglichkeit, sich Neuem wirklich als Neuem im Sinne einer Lösungsoption zuzuwenden, sie entsprechend zu beobachten und zu deuten.
evolutionen: Danke für das Gespräch!
Instrumente des Coachings: Von der Gruppe zum Team.
Boards, FÜhrungskreise und projektteams: wie kommen gruppen
in ihre KRAFt?
Teams und die Kraft von Teams sind nach wie vor nicht aus der Mode. Im Gegenteil: Jeder, der einmal an einem „winning team“ beteiligt war, hat nachdrückliche, bisweilen euphorische Erinnerungen an die vitale Energie, die in der gemeinsamen Arbeit spürbar wurde und letztlich erfolgreich zum Tragen kam. Alle, die mit Prozessen vertraut sind, kennen diese qualitative Verbesserung und nicken vermutlich an dieser Stelle verständnisvoll.
Wer diese Erfahrung nicht teilt, wer also nicht die Kraft und Dynamik von Gruppen kennt, sucht oft die Ursache für misslingende Integrationsbemühungen gerade zu Beginn einer Zusammenarbeit bei sich und schwächt sich damit manchmal eher, als dass er sich stärkt. Manager, die frisch in eine neue Gruppe kommen, sei es ein Vorstandsbord, sei es die Geschäftsführung eines Unternehmens oder auch einfach ein Projektteam, haben es dort mit vielfältigen Interessenslagen zu tun, die für den Neuling nicht leicht zu durchschauen sind.
Teamprozesse helfen dabei, die Mühen einer solchen Integration zu erleichtern und die gesamte Gruppe in eine gemeinsame Dynamik zu bewegen. Nur: Wie schaffen es Menschen ein Team zu werden – und warum scheitern andere trotz besten Willens hier erbarmungslos?
Verschiedene Aspekte scheinen für den Erfolg von Teams relevant zu sein. Meine praktische Erfahrung mit unterschiedlichen Gruppen weist auf zwei Problemfelder hin:
- Der „normale“ Gruppenbildungsprozess wird unterschätzt.
- Die Zusammensetzung des Teams stellt große Herausforderungen an die Führungskraft.
Einige generelle Überlegungen als Basis zur Reflexion.
1. Vier Phasen des Teamprozesses
Jede Gruppenbildung ist ein Prozess, der im besten Fall zum Zusammenwachsen der Gruppe und letztlich damit zum Team führt. Dieser Prozess erfolgt in vier Phasen, die international mit den Begriffen „norming – storming – forming – performing“ treffend beschrieben werden. Aber auch die deutschen Bezeichnungen sind hilfreich und ausdrucksstark:
Phase 1: Die Testphase, das Norming
Die neue Gruppe trifft sich, die Mitglieder begegnen sich höflich, je nach Persönlichkeit mehr oder minder distanziert, eher vorsichtig. Man „beschnuppert“ sich gegenseitig und lernt sich kennen, testet die anderen aus und sucht die eigene Position in dieser Gruppe. Je politischer die Organisation ist, in der diese Gruppe entsteht und je höher die Führungsebene, um so glatter wirkt dieses erste Treffen meist: Die Manager der Gruppe sind alle mehr oder weniger eloquent, haben ihre eigenen Ziele geklärt und testen hier meist Chemie, bestimmte Rituale und Spielregeln aus.
Phase 2: Die Nahkampfphase, das Storming
Die gemeinsame Arbeit wird aufgenommen, erste Konflikte werden deutlich. Sie reichen von Wertkonflikten bis hin zu Zielkonflikten, von unterschiedlichen Beurteilungen bis hin zu pauschalen Antipathiefragen, und nehmen verschiedene Formen und Mischungen an. Hier wird von Macchiavelli bis Sun Tsu etliches an Strategien und Machtspielen ausprobiert.(1)
All diese Spiele und Kämpfe laufen (ganz heroisch) natürlich unterschwellig ab, beispielsweise in Cliquen. Das führt dazu, dass die meisten Beteiligten den Eindruck gewinnen, es ginge nicht vorwärts. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit wird in Frage gestellt, alles erscheint mühsam. Der Einzelne fühlt sich oft ohnmächtig oder als Opfer im bekannten Drama-Dreieck der Transaktionsanalyse. Es gibt Teams und Führungskreise, die standhaft und stabil in dieser Phase verharren und entsprechend große Energie in Machtausübung, Machtspiele und persönliche Positionierungen setzen. Diese Energie geht natürlich für die Erreichung der Organisationsziele verloren zugunsten politischer Ziele Einzelner.
Phase 3: Die Organisationsphase, das Forming
Die Nahkampfphase ist überwunden, Konflikte sind ansprechbar oder sogar gelöst, es herrscht eine neue Offenheit unter den Beteiligten. Die Beschwernisse des Anfangs liegen hinter ihnen, das gemeinsame Überwinden dieser Hürden führt zu einem ersten Gemeinschaftsgefühl: Es entwickeln sich neue Umgangsformen, Rituale und Verhaltensweisen, die die Zugehörigkeit zur gleichen Gruppe deutlich machen. Gleichzeitig herrscht größere Offenheit, Vertrauen bildet die Basis für Feedback.
Phase 4: Die Arbeitsphase, das Performing
Erst jetzt wird der Effekt des Teamgedankens erreicht: In der Arbeitsphase führen die unterschiedlichen Ansichten und Fertigkeiten zu einer Bereicherung, zu kraftvollen Ideen und insgesamt zu wirklicher Leistungsfähigkeit. Das Team ist – im besten Falle - eingeschworen, solidarisch, kreativ und bereit, alle Potentiale konstruktiv zusammenzubringen.
Dieser typische Prozessverlauf ist mit der so genannten Team-Uhr anschaulich beschrieben:
2. Die Führungskraft als Moderator und Motor
Zum Team gehört also auf jeden Fall eine Führung durch den Teamprozess. Ob es sich nun um eine Führung in der Linie handelt (bei der unterstellt ist, der Vorgesetzte habe Sanktionsgewalt) oder um eine Führung im Projekt, also ohne Weisungsbefugnis und disziplinarische Keule in der Hinterhand, Gruppen bedürfen in allen Fällen bestimmter Führungsfähigkeiten.
Dazu gehören beispielhaft:
- Die Rollen in der Gruppe klären und klare Schnittstellen definieren.
- Das Tempo der Gruppe ausgleichen können: Langsamere anstoßen, schnellere Mitglieder angemessen bremsen.
- Die Fähigkeit zur Moderation: Interessen Aller wahrnehmen und formulieren, die Interessen der Einzelnen berücksichtigen, das Thema voranbringen.
- Klare Entscheidungen treffen und sauber kommunizieren.
2.1 Die Besetzung temporärer Teams
Wenn Sie für Projekte, Quality Circles o.ä. Arbeitsgruppen bilden, die hochproduktiv und wirkungsvoll sein sollen, dann gelten die üblichen Auswahlregeln: Hohe Sozialkompetenz gepaart mit hoher Fachkompetenz. Manche greifen gern auf bekannte „winning teams“ zurück, die man ja angeblich besser nicht austauschen soll. Erfolgreich können solche starken Teams sein, steht aber Innovation oder Veränderung im Fokus des Tuns, dann empfiehlt sich möglicherweise doch die ganz neue Personenkonstellationen. Das ist erfahrungsgemäß der Anlass, warum immer wieder das Risiko von neuen Teambildungsprozessen eingegangen wird.
Personen aus einer Abteilung, die sowieso schon zusammenarbeiten und ähnliche Kenntnisse, ähnliche Wahrnehmung des Unternehmensalltags und den gleichen Innenblick aus ihrer Arbeit haben, sind denkbar ungeeignet für den „innovativen Wurf“, der über die Abteilungsinteressen hinausreicht und das ganze Unternehmen berücksichtigt. Bildhaft und etwas böse: Wenn fünf Pinguine sich ein neues Menü für die Tierwelt ausdenken, dann darf man mit Fisch rechnen und mit wenig mehr.
2.2 Teambildung bei vorgegebenen Gruppen
Was aber, wenn es keine Wahl gibt? Vorstände oder auch Geschäftsführungen werden meist erst in zweiter Linie vom Gruppengedanken her besetzt. Das Hauptaugenmerk sind meist fachliche oder persönliche Stärken im fachlichen Abteilungszusammenhang sowie meist ausgeprägte Macht- und Politikinteressen. Je stärker die Kultur des jeweiligen Unternehmens auf Wettbewerb oder Leistung ausgerichtet ist, umso häufiger stehen hier Eigeninteressen der Personen im Vordergrund.
Selbst bei solchen politisch-kraftvollen Teams führt ein Gruppenprozess typischerweise in neue „Aggregatzustände“, zu ansprechbaren Konflikten, zu klaren Positionierungen, klaren Rollen und deren Akzeptanz – in Summe: Die einzelnen Mitglieder geben vielfach ihre persönliche „hidden agenda“ auf zugunsten einer gemeinsamen Klarheit.
Für solche Teambildungsprozesse bedarf es großer Räume, im wörtlichen wie im übertragenen Sinne: Es wird viel Energie freigesetzt. Reibung erzeugt Wärme – und hier ist mit viel Reibung zu rechnen. Meine Erfahrung sagt: Es lohnt sich für die Organisation. Und für die Menschen.
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Fragen zur Reflexion:
- Wo stehen Sie mit Ihrem Team im Teamprozess? Seit wann?
- Wie ist die Vertrauenssituation innerhalb Ihres Teams? Gibt es jemanden, dem alle vertrauen? Und jemanden, dem keiner traut?
- Hat die Führungskraft des Teams (der Sprecher der Geschäftsführung, der Projektleiter etc.) eine Kick-off-Veranstaltung durchgeführt? Wurden dort Konflikte deutlich? Wenn ja, welche?
- Wie regeln Sie in Ihrem Team Konflikte?
- Gibt es klare Rollen?
- Gibt es Konflikte, die kollegial nicht lösbar sind? Warum nicht?
- Wie eskalieren Sie solche Konflikte?
Auf welche Spielregeln hat sich Ihre Gruppe verständigt? Kennen alle diese Spielregeln?
Postheroische Manager und die Klarheit von Rollen.
BEDÜRFNISSE HABEN, BEZIEHUNG KLÄREN
Eine erstaunliche Sache in jeder Beziehung ist folgender Fakt: Je mehr jeder einzelne zu seinen Bedürfnissen steht, desto weniger bedürftig wird er. Der verantwortliche Umgang mit Bedürfnissen führt dazu, dass diese keine Gewalt mehr über den Menschen haben. In persönlichen, aber auch in Arbeitsbeziehungen geht es oft um Bedürfnisse und um Nähe-Distanz-Probleme. Was wollen Sie also wirklich vom Anderen, wozu sind Sie bereit und wo setzen Sie gezielt eine Grenze?
Gefühle sind o.k., statt: Perfekt sein wollen
Es geht nicht darum, nach außen und für andere vollkommen zu sein. Im Gegenteil: Damit machen Sie sich selbst nur verrückt. Wenn Sie näher hinschauen, wird klar, dass Sie auf diese Weise versuchen, die eigenen Fehler vor sich selbst und vor anderen Menschen zu verbergen.
Das betrifft vor allem das Ausdrücken von Gefühlen. Wenn Sie davon überzeugt sind, dass es schlecht ist, Gefühle zu haben, dann weichen Sie ihnen immer wieder aus und wollen sie ganz sicher nicht mit jemandem teilen. Es geht aber für eine gesunde Persönlichkeit gerade darum, die eigenen Bedürfnisse zu erkennen, zu akzeptieren und verantwortlich mit ihnen umzugehen. Das heißt nicht: Jedem Menschen gegenüber und jederzeit mit den eigenen Bedürfnissen hausieren zu gehen, aber genau da, wo Sie Stellung beziehen wollen.
Für eine Führungskraft und den Arbeitsalltag heißt das: Wenn Sie nicht bereit sind, sich und Ihre Bedürfnisse konkret auszudrücken, damit also klare Orientierung zu geben, wird der Mitarbeiter versuchen vermutete oder unterstellte Bedürfnisse hinter Sachangaben zu erkennen. Ihr Gegenüber also wird möglicherweise fantasieren und am Ende auch gern manipulieren.
Natürlich müssen Sie als Manager Dinge versachlichen, aber bleiben Sie dabei beim „Ich“ und beim Gegenüber. Formulieren Sie genau, was Sie wollen. Und zwar so, dass Ihr Mitarbeiter Sie versteht. Bitte vergessen Sie nicht: „Erfolgreiche Kommunikation erkennt man am ausgelösten Handeln.“ Gerade dieser Satz ist keine Aufforderung zur Manipulation!
Im Gegenteil: Drücken Sie sich so aus, dass Sie nah bei Ihrer Wahrheit und Wirklichkeit sind und Ihr Mitarbeiter versteht, was Sie wünschen. Erst kommt Ihr aufrichtiger Umgang mit dem, was Sie wollen, und dann kommt die Kommunikation. Manipulation heißt immer, Führung nutzen, um Menschen zu trivialisieren, also prognostizierbar zu machen. Das genau wird im Wesentlichen wiederum von anderen als Kontrolle und als wenig vertrauensvoll erlebt.
Wie das geht? Zum Beispiel so:
Demut, oder:
Bitten üben, ein Nein akzeptieren lernen, statt Deals und Manipulation
Der beste Weg dazu: Wenden Sie sich mit Ihrem wahren Gesicht (natürlich in Ihrem beruflichen Anliegen!) den Menschen offen und aufrichtig zu. Das fällt meistens nicht leicht, aber die Lektion lässt sich lernen. Natürlich ist es viel einfacher, der Mensch zu sein, den andere um Unterstützung bitten als derjenige, der selbst die Hand nach Hilfe ausstreckt.
Natürlich ist es viel leichter, andere zu manipulieren, so dass diese gar nicht anders können als JA zu sagen zu unserem Wunsch. Das ist leichter, als das eigene Bedürfnis adäquat auszudrücken und dem anderen die Möglichkeit zu lassen, auch Nein zu sagen oder mit Ihnen über Zeit, Ort und Bedingungen zu verhandeln.
Dieses Aushandeln unterscheidet sich von geheimen Deals durch Öffentlichkeit. Wenn Sie offen ansprechen können, was Ihnen wichtig ist und was nicht, dann müssen Sie nicht manipulieren.
Ein mögliches Vorgehen könnte so aussehen: Erstens für sich selbst die jeweiligen Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten klären, und dann zweitens: Kommunizieren Sie! Das heißt nicht, dass Sie privat, zu persönlich oder intim werden sollen. Sondern ganz konkret: Bleiben Sie im professionellen Rahmen, definieren Sie sehr genau Ihre Beziehungen und überdenken Sie die gewünschte Kommunikation. Zum Beispiel gemäß der beiden folgenden Vorschläge:
Schritt 1: Beziehungen klären im beruflichen Kontext
Gehen Sie Ihre Beziehungen durch und überprüfen Sie jede einzelne auf folgende Fragen:
- Was will ich vom anderen?
- Was tut mir gut, was ist adäquat, was soll bleiben?
- Was gefällt mir gar nicht, was ärgert mich immer wieder, was tut mir nicht gut?
- Wie oft will ich den anderen sehen, sprechen, etwas mit ihm unternehmen? Was genau?
- Welche Spielregeln im Umgang miteinander wären wichtig?
Schritt 2: Angemessene Kommunikation
Wenn Sie etwas ändern wollen und Ihre Bedürfnisse ernst nehmen, dann könnte ein guter Vorschlag so lauten:
- Stellen Sie eine Situation her, die für Ihr Anliegen adäquat ist.
- Nennen Sie den Anlass für Ihr Anliegen.
- Formulieren Sie Ihr Bedürfnis klar und deutlich.
- Drücken Sie Ihre Emotionen aus.
(1) Siehe dazu vordergründig Greene, Robert: Power. Die 48 Gesetze der Macht. Hier ist die gesamte Palette der Strategien vertreten, mit Beispielen für Erfolg und Misserfolg. Wer tiefer einsteigen will, sei auf Eric Berne und die Spiele der Erwachsenen verwiesen, alternativ der noch ziemlich neue Titel von Ulrich Dehner aus dem gleichen Kontext zu Spielen im Büro. Wer noch einen Schritt mehr machen möchte, der sei auf Claude Steiner und sein Buch „Macht ohne Ausbeutung“ verwiesen.
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evolutionen
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53113 Bonn
Handelsregister Bonn, HRB 13365
Tel.: +49 (0) 228 – 4 54 91 97
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