NEWSLETTER 02/2006
Der Winter ist fast vorbei, Karneval auch – nicht nur im Rheinland kann es also weitergehen! Der aktuelle Newsletter ist unser Beitrag zum Frühling,
zu Veränderung und Entwicklung im besten Sinne. Konkret:
Aufbruchstimmung vermittelt mir das Interview mit Olaf Braun, der ein Lieferanten-Netzwerk in Asien im Sinn hat und über seine praktischen Erfahrungen in China spricht. Sehr spannend, weil China so gar nicht postheroisch „tickt“, wie es scheint.
Und dabei gibt es durchaus noch postheroisches zu Netzwerken zu sagen. Was diese ausmacht und von Vereinen unterscheidet,
finden Sie im dritten Newsletter-Artikel. Zur letzten Ausgabe gab es einige Rückfragen und Bitten um Vertiefung: voilà!
Zwischen beiden Netzwerk-Themen ganz nüchtern ein Impulstext zu „Spielregeln im
Unternehmen“ – als Unterlage fürs Coaching oder für die Selbstreflexion. Wie immer
Sie mögen.
Sicher setzt der Frühling bei uns allen Neues frei. Die nötige Nüchternheit und Fortune im Umgang mit dieser Energie in Geschäft und persönlichem Leben wünscht Ihnen
Ihre
Brigitte Witzer
MENSCHEN:
Netzwerke, Internationalität und Kompetenzzuwachs
INTERVIEW MIT OLAF BRAUN.
Produktionsleiter, Bertelsmann Direct Group, Gütersloh
Wir alle bilden Teile von Netzwerken, die sich im Laufe der Zeit entwickelt und verändert haben. Ein solches Netz existiert zwischen Brigitte Witzer und den Absolventen „ihrer“ ersten Studienjahrgänge, angehenden Diplom-Ingenieuren im Fachbereich Polygrafische Technik an der HTWK Leipzig. Über das typische Professoren-Studierenden-Verhältnis und die üblichen Referenzanfragen hinaus gibt es einige Beziehungen, die lebendig geblieben sind.
Aus diesem Netz stammt Olaf Braun. Er ist mittlerweile als Produktionsleiter im Verlag Wissen Media der Bertelsmann Direct Group in Gütersloh tätig und ließ im letzten Jahr einen individuellen DVD-Player, die Mediabox, in China entwickeln. Er spricht weder chinesisch noch gab es eine besondere Affinität zu China – er war also in einer vielen Managern vertrauten Situation. Da China in aller Munde ist, haben wir Olaf Braun um detaillierte Informationen geben: Über seine Art und Weise, Netzwerke aufzubauen und am Leben zu erhalten, über konkrete Hinweise zu China und seiner Kultur, über seine Erfahrungen.
Evolutionen: Sie verantworten innerhalb der Bertelsmann Direct Group neben Printprodukten auch elektronische Produkte, die beispielsweise in Asien hergestellt werden. Wie haben Sie sich das Netzwerk für solche Produktionen aufbauen können?
Während der Entwicklung der Produktidee war uns nicht klar, dass wir für die Produktion nach Asien gehen – wir hatten zuerst führende europäische Elektrogeräte-Hersteller angesprochen. Mangels Alternativen kristallisierte sich China dann während der Projektbeschreibung als Produktionsstandort heraus.
Der Verlag arbeitet in der Printproduktion seit einiger Zeit mit Partnern in Fernost zusammen Wir hatten also zu diesem Zeitpunkt zumindest eine grobe Vorstellung, wie erste Kontakte zu knüpfen sind. Konkret: Über deutsche Importeure von Elektrogeräten, Messebesuche und Sourcing-Datenbanken bekamen wir erste Kontakte zu Lieferanten in China. Bei der engeren Auswahl haben wir sehr viel Wert auf die Referenzen gelegt.
Hat man erste Anlaufstellen und Kontakte, kann einem auch eine Kombination aus Offenheit und Zufall weiter helfen. So lernte ich während einer Taxifahrt in Shenzhen (1) (auch Taxis können ein Engpass sein) einen wichtigen Kunden unseres jetzigen Lieferanten kennen und bekam nach einem gemeinsamen Abendessen eine brauchbare technische Stärken-Schwächen-Analyse des Unternehmens.
Was sind konkrete Spielregeln oder wesentliche Erfahrungen, die Sie persönlich gemacht haben?
Auch in Europa sind Netzwerke die Basis für Geschäfte – mit dem Unterschied, dass ohne Guanzi (2) in China überhaupt nichts läuft. Dabei haben wir sehr große Unterschiede in der Zusammenarbeit und der Kommunikation z.B. zwischen Festland- und Hongkong-Chinesen oder Singapurern festgestellt, so dass man keine pauschalen Spielregeln festlegen kann. So haben wir etwa die in Berichten oft beschriebene „chinesische Delegation“ bis jetzt nicht kennen gelernt. Grundsätzlich gilt jedoch: Es gibt kein „Nein“ und man sollte kein „Nein“ provozieren.
Das Grundrüstzeug erhielten wir in einer Schulung zum interkulturellen Projektmanagement - und ohne dieses Rüstzeug würde ich niemanden empfehlen, auf die Reise zu gehen. Klar war von Anfang an, dass bestimmte politische Themen für ein harmonisches Abendessen ungeeignet sind. Auch sollte man sich z. B. über die 36 Strategeme informieren: Faustregeln, nach denen Chinesen im täglichen Leben handeln.
Ein Beispiel ist das Strategem 16: „Will man etwas anfangen, muss man zuerst loslassen.“ Es hat uns geholfen, die tradierte, europäische Projektarbeit zu hinterfragen. Ganz praktisch heißt das, uns wurde während des Projektes beispielsweise klar, dass der Projektleiter unseres Partners immer zuerst den Preis nennen würde – wir hatten ihm allerdings mehrfach deutlich gesagt, dass für uns die Qualität an erste Stelle kommt. So mussten wir überlegen, wie wir bei ihm die Akzeptanz für unser Anliegen erreichen. Das haben wir geschafft, indem wir unseren Qualitätsanspruch mit einer Auswahl von bestehenden Direktvertriebsprodukten untermauert haben.
Haben Sie den Eindruck, dass aus dieser Kooperation ein Netzwerk entstanden ist oder entstehen könnte?
Ein chinesisches Sprichwort sagt „Einmal sehen ist besser als tausendmal hören.“ und ich bin sicher, dass, wenn nicht bei jedem Besuch Netzwerkpflege betrieben wird, bestimmte Kontakte wieder einschlafen – besonders dann, wenn keine geschäftliche Grundlage mehr besteht. Dann handelt es sich „nur“ um ein für uns besonderes Kunden-Lieferanten-Verhältnis, aber mehr ist daraus dann nicht ableitbar.
Was tun Sie, um aus dieser einmaligen Zusammenarbeit ein Netzwerk zu entwickeln und also auch in 10 Jahren darauf zugreifen zu können? Was ist die Essenz?
Ein Chinese beurteilt den Wert einer Beziehung nach der Position und der Macht seines Gegenübers – für uns wichtige Werte wie Ehrlichkeit, Vertrauen, Partnerschaft oder Kompetenz kommen dabei etwas zu kurz. Ich hoffe aber, auch bei unseren Partnern eine Neugier an unserer Kultur geweckt zu haben: Als wir zum Beispiel von den Bertelsmann Essentials berichteten, löste das erst großes Erstaunen, dann echtes Interesse aus.
Aus meiner Sicht benötigt dieses Netzwerk Zeit – Zeit sich weiter kennen zu lernen, Zeit in Kontakt zu bleiben und Zeit, um bestehende Konflikte zu bewältigen.
Um unser Netzwerk weiter auszubauen bzw. tiefer in die Beziehungen einzusteigen, habe ich das Team vor Ort bewusst mit einem in Deutschland lebenden Chinesen verstärkt, der neben der Projekttätigkeit auch eine Vermittler- und Beraterrolle übernehmen soll.
Gibt es Besonderheiten, die Ihnen in Erinnerung sind? Was macht es sowohl die Arbeitsbeziehung als auch das Netzwerken schwer?
Am schwierigsten war der Umgang mit Konflikten und den Eskalationsstufen, aber auch das Hierarchie- und Rollenverständnis in China. Aus unserer bisherigen Tätigkeit waren wir auf Kommunikations- und Mentalitätsunterschiede in Fernost vorbereitet, die erreichten aber durch die Komplexität des Projektes eine andere Tragweite – wir hatten echte Konflikte und der Projekterfolg stand einige Male auf der Kippe.
Die Neugier auf das Andere und die gegenseitige Faszination hilft einem dann weiter und motiviert.
Behandeln Sie Ihre deutschen Netzwerke anders? Wenn ja, inwiefern?
Der wichtigste Unterschied bei der Arbeit in interkulturellen Netzwerken ist die Arbeit an der eigenen Haltung: Alles ist verschieden interpretierbar. Nichts ist selbstverständlich! Wir gehen ja davon aus, dass auf Grund unserer Gepflogenheiten in bestehenden Netzwerken unser Verhalten „normal“ und „richtig“ ist und neigen zur Bewertung oder gar Abwertung des Anderen.
Ich hoffe, dass über mehr Erfahrung eine höhere Sicherheit eintritt und das Netzwerken vielleicht „normaler“ wird.
Evolutionen: Danke für das Gespräch!
(1) Shenzhen: chinesische Großstadt von ca. 4 Mio. Einwohnern – Nachbarstadt von Hongkong
(2) Guanzi: wörtlich Beziehung – einer unserer Kontakte hat es einmal treffend als „Vitamin B“ bezeichnet
INSTRUMENTE DES COACHINGS (Teil 3):
Spielregeln im Unternehmen.
Spielregeln bilden das Gerüst unseres Tuns. Immer: bewusst oder unbewusst orientieren wir uns an Verhaltensregeln, die in der Familie oder im Freundeskreis gelten. Leicht fällt es uns da, wo wir die Spielregeln selbst mitgestaltet haben oder sie dem entsprechen, was wir kennen und gewöhnt sind. Schwierig scheint es da, wo sie uns fremd sind oder wir die Wahrnehmung haben, dass es zwei Sorten von Regeln gibt: heimliche und offizielle.
Die Reflexion der Regeln, die uns in unserem beruflichen Alltag leiten, kann sowohl erhellend als auch entlastend sein. Deshalb hier und heute der Vorschlag, den folgenden Impulstext als Basis zur weiteren Diskussion zu nutzen. Ein mögliches Vorgehen für die Einzelarbeit oder ein Coaching könnte wie folgt aussehen:
Schritt 1: Impulstext durchgehen, Verständnis herstellen
Schritt 2: Vertiefung
Schritt 3: Veränderungspotenzial definieren
Im folgenden zunächst der Impulstext:
Spielregeln
Spielregeln im Spiel definieren eindeutig
- die Umstände des Anfangs und des Endes.
- erlaubte Maßnahmen und zugelassene Informationen während des Spielverlaufs sowie
- mögliche Situationen im Spiel.
Ähnliches gilt für Spielregeln im Unternehmen.
Offizielle Spielregeln im Unternehmen
Sie sind häufig festgeschrieben in Unternehmensgrundsätzen oder Führungsleitlinien und damit richtungsweisend. Es handelt sich dabei um offizielle Spielregeln, nach denen z.B. Kunden, Lieferanten, Multiplikatoren und zukünftige Mitarbeiter eine Firma einschätzen hinsichtlich des herrschenden Klimas, des zu erwartenden Grades an Offenheit, des Menschenbildes. Solche Spielregeln prägen eine Unternehmenskultur und stehen gleichzeitig für sie ein.
„Die oberste Regel“
Im Unterschied zum Spiel, bei dem alle Mitspieler die Einhaltung der Regeln einfordern werden, wenn es zu Verletzungen oder Umgehungen kommt, hängt die Einhaltung der Regeln im Unternehmen meist von den Führungskräften bzw. letztlich der Führungsspitze ab. Hier zeigt sich dann die wahre, die gelebte Qualität des Regelwerks: Werden Verstöße tatsächlich geahndet, und wenn ja, ernstlich oder als Kavaliersdelikte? Dürfen Mitspieler ungestraft und ohne Probleme für ihre berufliche Entwicklung im Unternehmen auf solche Verstöße hinweisen?
An der Einforderung von Verhalten, das sich an den Regeln orientiert, wird Führung festgemacht.
Spielregeln für Teilbereiche, Meetings, Gremien
Ähnliches gilt für Spielregeln, die sich Abteilungen oder beispielsweise Führungskreise selbst geben, um Besprechungen, abteilungsspezifische Abläufe und Prozeduren oder den Umgang mit einer bestimmten Kundengruppe verbindlich zu regeln.
Zuständig für die Einhaltung dieser Spielregeln sind zumeist alle. Diese Einhaltung nachdrücklich einzufordern, Verstöße offen zu legen ist zentrale Aufgabe der jeweiligen Führungskraft oder des Moderators.
Wenn formulierte Spielregeln keine Verbindlichkeit haben, treten heimliche Spielregeln an ihre Stelle.
Heimliche Spielregeln
Diese bleiben vielfach unausgesprochen, sind aber immer am tatsächlichen Handlungsverlauf zu erkennen. Der Unterschied zwischen formuliertem Anspruch und gelebtem Tun fällt möglicherweise den Mitarbeitern im Unternehmen selbst nur noch selten auf oder ist bestenfalls Thema von Witzeleien oder Kantinensprüchen.
Herrscht im Unternehmen ein starker Wettbewerb um Positionen oder Erfolge, wird meist derjenige am schnellsten vorankommen, der die heimlichen Spielregeln sofort wahrnimmt und sich konsequent nach ihnen richtet. Die Konkurrenzsituation führt schließlich dazu, dass im persönlichen Austausch nicht über die heimlichen Spielregeln gesprochen wird, so dass nur gut informierte Personen am Spiel effizient teilnehmen können.
Hier leiten dann nicht die Führungskräfte, sondern möglicherweise von ihnen abweichende Informations-Seilschaften durch Herrschaftswissen.
Folgen heimlicher Spielregeln
Folgen von heimlichen Spielregeln sind ebenfalls fehlende Transparenz und Verlust von Glaubwürdigkeit neben all den Nachteilen, die schon angesprochen wurden: von der Abgabe von Führung an informelle Kreise bis hin zu mangelnder Effizienz.
Jedes Unternehmen, jede Abteilung löst auf diese Art und Weise Probleme spezifisch,
aber
generell zum Nachteil des Unternehmens und des Unternehmenszieles.
Schritt 2: Reflexion. Spielregeln im eigenen beruflichen Alltag benennen. Welche Regeln kennen Sie für typische Berufssituationen?
Orientierungspunkte zum Auffinden von Spielregeln in Meetings, Besprechungen, Gremien, Sitzungen:
- Wann beginnt eine Sitzung? Wenn alle da sind? Wenn der letzte kommt?
- Gibt es Pausen? Gibt es individuelle Pausenregelungen? Wie wird verfahren?
- Welche Störungen sind erwünscht, welche werden bearbeitet, welche werden abgebrochen? Wie und von wem?
- Wann und wie ist darauf hinzuweisen, dass man zu einer Sitzung nicht kommen kann? Bedarf es der Begründung?
- Wann endet die Sitzung? Wer beendet? Gibt es ein kurzes Feedback am Ende, z.B. zur Zufriedenheit mit der Moderation, mit dem eigenen Einsatz, mit den Themen, mit der Themenbearbeitung?
- Wer moderiert? Wer vertritt? Wann wird das geklärt und von wem?
- Redezeiten?
- Neuralgische Punkte: Wenn es k.o.-Themen gibt, wie gehen wir damit um?
- Beschlüsse? Konsens, Vorschlag für Vorstand, Veto Vorstand – wie wird entschieden?
- Wer protokolliert? Wer erhält das Protokoll offiziell, wer informell, aber abgesprochen? Wer erhält Teile?
- Wie werden Veränderungen der bisherigen Spielregeln angesprochen?
Schritt 3: Welche dieser Regeln sind offiziell, welche sind informell?
Welche Wirkung hat das?
Abschließend:Wollen und können Sie etwas verändern?
Wenn ja, was wollen Sie erreichen? Und wie?
POSTHEROISCHES MANAGEMENT UND „DIE ZEIT DER HELDEN IST VORBEI“
netzwerke und Vereine – Was macht den unterschied?
In den letzten beiden Newslettern ging es um Karriere und Netzwerke. Jetzt gab es Rückfragen: Worin besteht der Unterschied zwischen Verein und Netzwerk? Was muss ich berücksichtigen, wenn ich ein Netzwerk organisiere – im Unterschied zum Verein? Welchen Rahmen braucht es, wie lässt sich mit Spielregeln umgehen?
Basisinformationen zu diesen Fragen stehen heute im Mittelpunkt und werden postheroisch beantwortet, wie stets mit Unterstützung einer Tabelle, die sich nicht nur Verein und Netzwerk, sondern auf den generellen Kontext bezieht, also auf Ihren Beitrag, auf Ihre Entwicklung und Karriere, auf Ihre mögliche generelle Haltung:
|
Heroisch |
Postheroisch |
| Management von… |
Stabilität |
Instabilität |
| Sinn der Arbeit |
Ergebnis, Umsatz
Reduzierung der Komplexität und der Ungewissheit |
Mein persönlicher Beitrag ist relevant für das Unternehmen
Sinn verbindet alle Mitarbeiter |
| Ziel von Entwicklung |
Performance (= effektives oder effizientes Handeln) |
Bewusstsein (= mehr Möglichkeiten zum Handeln) |
| Wer wird entwickelt? |
Organisation |
Menschen |
| Karriere |
Hierarchischer Aufstieg
um jeden Preis |
Entwicklung, in der ich meine Verschiedenheit von anderen lebe |
| Ordnung |
Stabil, hierarchisch |
Spontan, Selbstorganisation |
| Kommunikation |
Linear
Es gibt Missverständnisse und Unaufmerksamkeit bei Zuhörern; das ist deren Problem. |
Komplex
„Ich bin voll verantwortlich für das, was ich sage. Mein Gegenüber ist voll verantwortlich für das, was er versteht.“ |
| Institutionen |
Annahme: Prozesse sind wiederholbar und reversibel
Idee von Beherrschbarkeit und Zielbarkeit
Sichern Stabilität, Kontinuität und Aufsicht |
Annahme: Prozesse sind einzigartig und irreversibel
Verantwortung für den gesellschaftlichen Diskurs
Herstellung von Konsens in einer Welt individueller Prozesse |
| Netzwerk |
Zeigt, mit wem ich es zu tun habe
Pflege von wichtigen Leuten, von den „richtigen Leuten“
Stabil, hierarchisch
Lebt von Ähnlichkeit der Teilnehmer und Verzicht auf Anspruch auf Individualität |
Bietet mir ein Umfeld für weitere Optionen und Möglichkeiten, meinen Weg zu gehen
Pflege von relevanten Beziehungen für das persönliche Ziel
Lebt von Individualitäten der einzelnen |
| Regeln im Netzwerk |
Statisch, informell und formell |
Fließen („strukturelle Kopplung“ ist der Auslöser) |
| Evolution und Entwicklung durch… |
Versagen der eigenen Prinzipien |
Spontane strukturelle Kopplung |
Netzwerke kommen ins Spiel, wenn Sie Ihren Job in eigener Sache erledigen wollen – gehen über Beziehungen aus Arbeit und Beziehungen aus Familie hinaus. Früher haben Menschen neben der Familie und ihrem Beziehungsgeflecht („Vitamin B“) zusätzlich auf Vereine gesetzt, um ihre Spielräume und Möglichkeiten zu erweitern – sowohl hinsichtlich der eigenen Fertigkeiten als auch hinsichtlich neuer und anderer Kontakte. So klar Schützen- und Fußballverein möglicherweise die Gemengelage im heimatlichen Ort bestimmen und gestalten, so irrelevant wird diese Gruppe, wenn Menschen sich räumlich lösen und an anderer Stelle neu beginnen.
Ist die Familie der Ort, an dem wir uns zumuten, und der Beruf der Ort, an dem wir unsere professionelle Rolle leben, dann sind Netzwerke die Orte, die unsere Entwicklung und Veränderung dokumentieren, begleiten, ermöglichen. Sie basieren auf irgendeiner Gemeinsamkeit – das kann ein gemeinsamer Studienabschluss ebenso sein wie Geschlecht plus Funktion im Unternehmen – und funktionieren ausschließlich über die Bereitschaft der Teilnehmer, mitzumachen.
Eine solche Netzwerk-Idee steckt auch in einigen traditionellen Clubs, wie den Rotariern oder dem Frauennetzwerk Zonta. Basis ist Vertrauen, das auf Zugehörigkeit rekurriert: Wer seinen Beitrag an einem Ort X geleistet hat und dort zugehörig ist, der wird am Ort Y ohne jede weitere Frage akzeptiert.
Wenn Sie selbst ein Netzwerk gründen wollen, weil Sie etwa eine Nische erkennen, in der es Bedarf für Gespräch, Austausch und Kommunikationen verschiedener Art gibt, dann muss das nicht einfach eine moderne Form eines Vereins sein. Netzwerke unterscheiden sich von Vereinen, nicht nur in der Modernität des Begriffes.
Einige Netzwerke werden dennoch als Verein geführt. Das erscheint aus steuerrechtlichen Gründen oftmals sinnvoll, um die Möglichkeiten absetzbarer Mitgliedsbeiträge auszuschöpfen. Es ist allerdings davon auszugehen, dass diese vermeintlich kluge Lösung sich unweigerlich auf die Haltung der Teilnehmer im Netzwerk auswirkt – wer absetzbare Beiträge bezahlt, erwartet möglicherweise in einer fast irrational erscheinenden Anspruchshaltung eine kluge Führung da, wo er selbst kein Engagement beitragen möchte: also schlichtweg „Vereinsqualitäten“.
Um das Gegensatzpaar Verein und Netzwerk an dieser Stelle noch einmal deutlich voneinander abzugrenzen, folgende Übersicht:
| Verein |
Netzwerk |
| Hierarchisch, bürokratisch |
Heterarchisch, selbstorganisiert |
| Führung stellt die Vereinsziele sicher |
Organisatoren führen temporär und sorgen für Ort, Termin und für die Kommunikation von beidem |
| Wer führt, entscheidet aus seiner Funktion und Kenntnis heraus |
Wer führt, stellt seine eigene hohe Energie der Gruppe zur Verfügung, um gemeinsame Entscheidungen herbeizuführen und zu formulieren |
| Führung über Macht |
Führung über Kooperation |
| Unterordnung unter Vereinsziele (Gehorsam) – Gemeinsamkeit leben mit anderen, die das gleiche Thema haben |
Leidenschaft, Passion – Individualität leben mit anderen, die punktuell ein gemeinsames Thema teilen |
Im Verein wird Individualität reduziert, im Netzwerk steht Individualität im Vordergrund. Um es plastischer zu machen: Aktuell gibt es an jeder Hochschule den Drang, die eigenen Absolventen in Alumni-Kreisen zu organisieren. Die Hochschulen verfolgen damit selbstverständlich Eigeninteressen, die sich ausgezeichnet mit den individuellen Interessen der einzelnen Teilnehmer kombinieren lassen: Die Unis benötigen Förderer, Unterstützer und Kooperationspartner für die Zukunft, die Studierenden wissen um die Stärke des Faktors „Vertrauen“ im zukünftigen Berufsleben und wollen ihr Vertrauenskapital aus dem Studium bündeln und zugänglich halten.
In einem Alumni-Netzwerk leistet jeder seinen Beitrag: Die Hochschule beispielsweise hält die Absolventen-Datei aktuell, stellt den Raum zur Verfügung und bietet weitere organisatorische Unterstützung. Dafür berücksichtigen die Alumnis „ihre“ Alma Mater gedanklich auch in der (beruflichen wie privaten) Gegenwart, vom Förderbeitrag über immaterielle Zuwendungen bis hin zur Empfehlung als Studienort. Die Absolventen können auf eine gepflege Adressdatei bauen, langes Suchen entfällt, man trifft sich im vertrauten Rahmen und teilt mit anderen seine Wirklichkeit. Die Erfahrung lehrt, dass geteilte Wirklichkeit mit zunehmendem Alter zunehmend rar zu werden scheint – mit wachsender Wertschätzung darf also gerechnet werden.
Bis hierher ist alles logisch, vernünftig, gut planbar und rational. Erst mit der Realisierung wird es anders für die Organisatoren, die möglicherweise auf Perfektion und Rationalität setzen. Die Absolventen kommen zu einem Treffen genau dann, wenn es ihnen wichtig genug ist – aus welchem Grund auch immer. Eine straffe Führung von „oben“ ist nicht machbar und auch nicht angesagt. In Netzwerken geht es nicht um Gehorsam oder Unterordnung unter ein gemeinsam akzeptiertes, höheres Ziel, sondern um etwas, das ich hier grob „Leidenschaft“ oder noch besser englisch „passion“(1) nennen möchte, im obigen Beispiel bei dem einen vielleicht um schlichte Lust auf einen oder mehrere Kommilitonen, bei dem anderen um Lust auf das Treffen an sich und den Erinnerungswert, auf die Hochschule mit ihren neuen Impulsen, bei einer dritten fehlt es vielleicht nur an einem spannenden Alternativangebot für eben diesen Tag.
Gehorsam im weitesten Sinne ist also keineswegs zu erwarten, es lässt sich über Machtausübung nichts bewirken, sondern nur auf Kooperation bauen. Das bedeutet wiederum sehr handfest: Wenn Sie in Netzen arbeiten oder eines gründen wollen, geben Sie Ihren Anspruch an Perfektion auf. Es geht im Netzwerk um das Ausleben eigener Individualität – und eben gerade nicht um Umsetzung von Perfektheit. Das bedeutet einen Paradigmenwechsel für all die, die sich organisatorisch im Netzwerk einbringen und nicht frustriert abbrechen wollen: Ein Netzwerk funktioniert nicht wie eine gut geölte Maschine, sondern es ist individuell wie ein Organismus und lebt gerade davon, dass Menschen in ganz persönlichem Maße Lust, Interesse, Passion zeigen.
Typischerweise gibt es für die Organisatoren von Netzwerken immer wieder ähnliche, nämlich folgende Diskussionspunkte:
- Wie gewinnen wir Teilnehmer für das Netzwerk? (Ausnahme: Feste Kreise, siehe Alumni-Gruppen)
- Wie aktivieren wir unsere Mitglieder? Was bieten wir ihnen an?
- Wie müssen wir unsere Strukturen an sich änderndes Verhalten der Teilnehmer anpassen?
Der Wunsch nach pünktlichem Erscheinen ist vor dem Hintergrund von Freiwilligkeit, Kooperation und Spontaneität nicht realistisch. Vielmehr muss genau dieser Hintergrund akzeptiert werden; er ist die Basis für eine ganz individuelle Struktur von Treffen, die möglicherweise ständig wechselt. Die Spielregel heißt also: Schaffe für viele attraktive Themenräume, dann werden die Treffen inspirierend sein und die Teilnehmer immer stärker angezogen.
Konkretere Spielregeln lassen sich nur schwer vereinbaren. Empfehlenswert sind punktuelle Vorschläge, beispielsweise Pünktlichkeit, wenn es um eine Filmvorführung geht. Die Qualität der Information der Einladung entscheidet dann darüber, was passiert.
Die Qualität der Information ist wichtig für die Vitalität eines solchen Netzwerkes. Wer vereinsartig kommuniziert und informiert, wird es schon bald nur noch mit den gehorsamen Teilnehmern zu tun haben. Die kraftvollen, energetisierenden Menschen verabschieden sich schnell aus Strukturen, die nach Gehorsam und Unterordnung schmecken, weil die meisten von ihnen auf Kooperation aus sind. Wenn Sie „passion“ und Kooperation beachten, dann haben Sie die besten Chancen für ein von allen angenommenes und anregendes Netz.
Für alle, denen das nicht liegt oder zuviel ist, hilft nur eines: Überlassen Sie die Organisation den anderen und – erlauben Sie mir den Hinweis - entspannen Sie sich!
1) Das deutsche Wort Passion trifft es weniger gut als das englische „passion“: Es geht um eine Leidenschaft, nicht um eine hehre Leidenschaft, wie es das deutsche Wort mitmeint.
Mehr dazu im Buch „Die Zeit der Helden ist vorbei. Persönlichkeit, Führungskunst und Karriere.“ Redline Wirtschaft, 15,90 €
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