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NEWSLETTER 01/2006



Brigitte WitzerDas Jahr 2006 fängt gut an: Der Umzug in die Adenauerallee an Bonns wirtschaftliche Lebensader hat ausgezeichnet geklappt; wir haben faktisch auch die Wahrnehmung, mehr und mitten drin zu sein.

Im Newsletter finden Sie ein kurzes, äußerst aufschlussreiches Interview mit Ralf Dürrwang, der die Führungskräfteentwicklung der Deutschen Post World Net leitet. Wenn irgendwo Dinge in Bewegung sind, dann in diesem Konzern.

Auch diesmal ganz konkret etwas zum postheroischen Management: Netzwerke und ihre Bedeutung für die eigene Karriere. Wie halten Sie es denn damit? Sind Sie gut vernetzt oder wollen Sie damit „erst später anfangen“?

Im Bereich der Instrumente eine Übersicht über die aktuellen Formen von Mikro-Consulting, wie die personenzentrierte Beratung in der Trendstudie „High Trust“ heißt (November 2004, Zukunftsinstitut , Matthias Horx). Was könnte Executive von Business Coaching unterscheiden – und beides von Beratung?

Wie immer freue ich mich über Ihre Rückmeldungen! Eine anregende Lektüre und weiterhin erfolgreiche Geschäfte wünscht Ihnen

Ihre
Brigitte Witzer


MENSCHEN

INTERVIEW MIT Ralf dürrwang.


Leiter der Führungskräfteentwicklung der Deutschen Post World Net AG, Bonn

Ulrich Granseyer Evolutionen: Sie sind von Hause aus Jurist, zudem ausgebildet als Berater und als Coach. Wie unterscheiden Sie Coaching und Beratung?  

Ralf Dürrwang: Dies war eine der Voraussetzungen, auch von Seiten des Unternehmens. Juristen sind zwar für viele Aufgaben einsetzbar, Führungskräfte- oder Personalentwicklung erfordert jedoch einige weitere Kompetenzen. Die Ausbildung zum Coach mit dem Schwerpunkt „Beraten in Organisationen“ waren sechs intensive Jahre, die ich nicht missen möchte – einerseits um die professionelle Rolle auszufüllen, andererseits auch für die eigene Persönlichkeitsentwicklung.

Bei der Beratung ist es im Wesentlichen so: Es gibt ein Problem und der Berater weiß eine gute Lösung, die es zu vermitteln gilt. In Bezug auf Coaching gefällt mir folgende Beschreibung: Hier vermittelt der Coach Zugang zu Kompetenzen, die einem noch nicht so bewusst waren, für Probleme, die man noch gar nicht sieht.

Sie sind für die Entwicklung von Führungskräften auf den oberen vier Ebenen zuständig. Wo liegt hier Ihr Schwerpunkt für das Unternehmen?  

Der Schwerpunkt liegt bei der Verbesserung der Feedback-Kultur und der Identifikation von Talenten, die sowohl herausragende Ergebnisse durch ihre Mitarbeiter liefern als auch Konzernwerte vorbildlich leben. Am Ende des Tages müssen wir den eigenen Mitarbeitern echte Job opportunites anbieten und freie Positionen mit den richtigen Kandidaten füllen. Daneben geht es auch darum, im Rahmen unserer corporate university eine Plattform zu schaffen für Wissenstransfer, Networking, Professionalisierung der Führungskräfte.

Wie setzen Sie derzeit das Coaching in diesem Bereich der Führungskräfte ein?  

Zur Zeit ist Executive Coaching in erster Linie eine individuelle Entwicklungsmaßnahme für Führungskräfte. Um es konkreter zu formulieren, muss ich etwas ausholen:

Coaching ist mehr als eine exklusive Form des Lernens: Es ist eine  professionelle Personalentwicklung durch individuelle Beratung von Schlüsselpersonen. Stichworte sind hier für mich: Entwicklung und Sicherung von High Performance gekennzeichnet durch Erfolg in der Führung, Business Excellence und Personal Mastery.

Dabei im Fokus: Erschließung persönlicher Ressourcen von Führungskräften durch Analyse von Potenzialen hinsichtlich Wahrnehmungsfähigkeit, Erklärungskonzepten und Verhaltensmustern, Selbstreflexion und Perspektivwechsel. Dabei handelt es sich vorrangig um die Erweiterung von Handlungsspielräumen durch lösungsorientiertes Arbeiten an konkreten Business Anforderungen.

Beim Coaching können folgende Anlässe vorkommen: Steigerung von Leistung, Umgang mit Misserfolgen, Vermeidung von Unsicherheiten im Auftritt, Erhöhung des Durchsetzungsvermögens, Vorbereitung auf neue Aufgaben, Sicherung von Top Performance – um nur einige Beispiele zu nennen.

Wir in der Konzern-Führungskräfteentwicklung sind das Center of Competence für Coaching.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit Dreier-Contractings bei Performance-Themen?  

Soweit wie möglich versuche ich Führungskräfte vom Wert dieser Vorgehensweise zu überzeugen. Und es gelingt mir auch sehr oft. Es ist einfach eine zielgerichtetere Vorgehensweise möglich, wenn der Vorgesetzte in Anwesenheit des Coachs seinem Mitarbeiter erläutert, auf welche Themen sich die Arbeit fokussieren sollte.

Danke für das Gespräch!

Das Interview führte Brigitte Witzer.

INSTRUMENTE DES COACHINGS (Teil 2)

Übersicht: aktuelle formen des Mikro-consultings.



 

Business Coaching

Executive Coaching

Beratung

Schwerpunkt Problemlösungen, Veränderungen von Verhalten und Mustern
Entwicklung neuer Fertigkeiten
„Betreuung vor und während eines Wettkampfes“
Potenzial und Hochleistungen entwickeln
Fachlicher Rat zu spezifischen Fragestellungen
Beteiligte Personen Coach und Klient aus dem mittleren Management, evtl. Nachwuchsführungs-kraft Coach und Klient aus den Ebenen 1-3 in Konzernen, Top-Management in mittleren Unternehmen; Einzelpersonen in exponierter Stellung Berater und Kunde bzw. dessen Führungskräfte
ggfs. Unternehmen, Führungskräfte
Auftrag Beauftragung als Triangel: Vorgesetzter = Auftraggeber, Klient und Coach definieren gemeinsam das Ziel des Coachings

Ausgelöst im Anschluss an Beurteilungsgespräche etc. durch Personalentwicklung
Klient ist meist Auftraggeber

Auftrag wird ausgelöst durch Management Development im Anschluss an Audits etc.
Nach Auftragsklärung durch den Berater oder die Beratungsfirma
Wer arbeitet? Klient (lösungsorientiert) Klient (prozessoffen) Berater (zielorientiert)
Umfang, Dauer, Optimum Je nach Ziel:
  • Einzelthemen:
    5x3 Stunden
  • Bei Potenzialentwicklung 2–6 Monate syste­matische Begleitung
  • quick wins, Kurzinterventionen
    (2–4 Stunden)
  • Einzelthemen:
    5X3 Stunden
  • Bei Potenzialentwicklung 6, 12 oder 18 Monate systematische Begleitung
Je nach Auftrag short term oder long term
Haltung der Handelnden Coach ist Spezialist für Lösungswege und kompetent für Management- und Führungsalltag im Unternehmen

Klient weiß nachher mehr von sich und seinem Kontext
Coach ist Spezialist für Lösungswege; Klient ist Spezialist für sein Problem und hat die Lösung

Klient weiß nachher mehr über sich und hat mehr Möglichkeiten
Berater lösen klare Aufgabenstellungen mit ihren Mitteln im Auftrag des Ratsuchenden

Kunde weiß nachher, was sein Berater an Wissen hat
Instrumente und Methoden Aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse, neue mentale Modelle, alle Hilfsmittel der Reflexion Mentale Modelle; Irritationen, Paradoxa

Kluge, elegante, überraschende Konzepte der aktuellen Wissenschaft
Aus wirtschaftlichem oder naturwissenschaftlichem Kontext – oft langerprobt, selten experimentell oder prozessoffen
Ziel

Eigene berufliche Entwicklung voranbringen

Blockaden ausräumen

Zugang zu neuen eigenen Ressourcen finden

Reflexion und Selbst-/ Fremdbild stärken

Ressourcen und Reserven für die Organisation öffnen

Neue Horizonte in der eigenen Person und
professionellen Rolle finden

Persönliche Entwicklung, die auch dem Unternehmen zu gute kommt
Veränderung der Unternehmenssituation durch äußere Einflussnahme

Impulse im und für das Unternehmen setzen


POSTHEROISCHES MANAGEMENT UND „DIE ZEIT DER HELDEN IST VORBEI“ (1)

netzwerke – anders als Familie,
mehr als nur Beruf.



Selbstorganisation ist entscheidend für uns selbst, für Veränderungen unserer Haltung, und unseres Verhaltens. Im letzten Newsletter war Selbstorganisation der entscheidende Begriff, um eine Karriere zu machen, die nicht nur fremdbestimmt ist – eine Karriere also, die meiner Verschiedenheit von anderen gerecht wird und nicht primär der gesellschaftlichen Anerkennung, die mit einer gewissen Aufgabe, Funktion oder Rolle verbunden ist. Darüber hinaus kennzeichnet Selbstorganisation ganz wesentlich die Potenziale, die in besonderen Umwelten liegen: zum Beispiel in Netzwerken.

 

Heroisches Management

Postheroisches Management

Karriere Aufstieg um jeden Preis Seine Individualität im Unternehmen leben können
Netzwerk Zeigt, mit wem ich es zu tun habe

Pflege von wichtigen Leuten,
von den „richtigen Leuten“
Bietet mir ein Umfeld für weitere Optionen und Möglichkeiten, meinen Weg zu gehen

Pflege von relevanten Beziehungen für das persönliche Ziel

Netzwerke kommen ins Spiel, wenn Sie Ihren Job in eigener Sache erledigt haben. Früher haben wir neben der Familie und ihrem Beziehungsgeflecht („Vitamin B“) zusätzlich auf Vereine gesetzt, um unsere Spielräume und Möglichkeiten zu erweitern – sowohl hinsichtlich der eigenen Fertigkeiten als auch hinsichtlich neuer und anderer Kontakte. So klar Schützen- und Fußballverein möglicherweise die Gemengelage im heimatlichen Ort bestimmen und gestalten, so irrelevant wird diese Gruppe, wenn wir uns räumlich lösen und an anderer Stelle neu beginnen.

Ist die Familie der Ort, an dem wir uns zumuten, und der Beruf der Ort, an dem wir unsere professionelle Rolle leben, dann sind Netzwerke die Orte, die unsere Entwicklung und Veränderung dokumentieren, begleiten, ermöglichen. Doch zunächst zum Begriff: Er zieht sich vom Rechnernetz bis zu den Rotariern und ist belegt mit verschiedensten Urteilen und Vorurteilen. Wovon spreche ich also im Folgenden?

  • Es soll zum einen die Rede sein von den „old-boys-networks“. Die Gruppierungen und Clubs, die schon seit den frühen Zeiten des Handelskapitalismus eine informelle Ergänzung zu den vorhandenen formalen Strukturen innerhalb oder zwischen Unternehmen schufen, sind auch heute eine wesentliche Instanz auf dem Weg der eigenen Karriere.
  • Zum anderen drehen sich die folgenden Absätze um die Netzwerke der Macht, wie sie die Aufsichtsräte, Vorstände und Mitglieder von Kontrollgremien in Unternehmen und in Institutionen, also von Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, außerhalb der jeweils eigenen Organisationen bilden.
  • Und zum dritten geht es um die Netzwerke von Kontakten, Verbindungen und Beziehungen insgesamt, die wir im beruflichen Zusammenhang gründen, pflegen oder befördern. Hier hinein gehören Kontakte von ehemaligen Kommilitonen, den neuerdings wieder wachsenden Alumni, ehemaligen Kollegen etc.

Schon immer, also auch in den sogenannten old-boys-networks (2), ging es im Netzwerk darum, die Kraft des Informellen zu mobilisieren, und zwar gegen die Zwänge der bürokratischen oder hierarchischen Organisationsrationalität. Um es etwas lockerer zu formulieren: In diesem Netzwerk muss man sich nicht an die vorgegebenen Hierarchien seines Unternehmens halten, sondern kann sich mit denen zusammentun, deren Können, Kenntnisse oder Kontakte einen wirklich interessieren. Das kann also konträr zu hierarchischen Vorgaben und über Parallelhierarchien hinweg stattfinden, d.h. Sie finden hier den Finanzvorstand im Gespräch mit dem Marketingspezialisten der zweiten Ebene, das so im Unternehmen selbst nicht möglich wäre.

Natürlich geht es auch um die Verbindungen zwischen Unternehmen, und hier ebenfalls um exzellente Kunden-Lieferanten-Beziehungen, deren personelle Entwicklung möglicherweise ebenfalls innerhalb des Netzwerks entwickelt und dann „zuhause“ im Unternehmen realisiert wird.
Das Netzwerk der old boys ist auch heute nur selten offen für Frauen und nach wie vor ein Ort der großen Heldenstorys, natürlich aber auch der großen Deals zwischen Unternehmen. Postheroische Manager finden Sie dort selten.

Kommen wir zum zweiten Netzwerk, dem Netzwerk der Macht.

Netzwerk der Macht ist gemeinhin negativ belegt. Dahinter steckt, was viele vermuten, aber nie so recht belegen können: In den Top-Gremien sind eine übersichtliche Anzahl von Menschen damit beschäftigt, die wesentlichen Entscheidungen für Wirtschaft und Gesellschaft zu treffen.
In Deutschland sprechen Insider-Medien wie Wirtschaftswoche oder Managermagazin immer wieder einmal vom Golfplatz bei Essen, in dem die wichtigen Aufsichtsräte sowie die mächtigen Vorstände Deutschlands Mitglied sind und in angenehmer Umgebung gemeinsam die Vergabe der nächsten Aufsichtsratsmandate abstimmen können. (Es gibt übrigens einen Aufnahmestopp für neue Mitglieder.)

Diese Netzwerke der Macht machen zum einen deutlich, dass man es noch mit ganz anderen Leuten zu tun hat. (3) Das heißt, man darf sich zu einer Gruppe zugehörig fühlen, die exklusiv ist, bei der nur wenige Zutritt haben und die in sich noch eine ganz andere Macht hat als etwa der Vorstand der eigenen Firma, der Aufsichtsrat der eigenen Firma etc. Ein besonderes Kriterium heißt: Diese ganz anderen Leute haben alle vor allem eines, exquisite Gehälter. In Deutschland dürfte an ihrer informellen Spitze Josef Ackermann stehen, der 2004 etwa zehn Millionen Euro verdiente. Zugang zu einem solchen Netzwerk bekommen Sie nicht über Ihre Position, Ihre Befugnisse, Ihre Fähigkeiten, sondern ausschließlich über Form, Anzahl und Stärke ihrer Verbindungen. (4)

Was bedeutet das, Form, Anzahl und Stärke der Verbindungen? Dabei hilft ein Blick auf die theoretischen Grundlagen des Netzwerkgedankens:

Als Netz oder Netzwerk werden Strukturen und Systeme bezeichnet, die sich mathematisch als Graphen modellieren lassen. Ein Netzwerk besteht aus einer Menge von Elementen (Knoten), die mittels Verbindungen (Kanten) miteinander verbunden sind. Beispiele für Netzwerke sind Verkehrsnetze, bei denen Orte als Knoten und Straßen als Kanten repräsentiert werden, Soziale Netzwerke aus Personen und Beziehungen und Computernetzwerke aus einzelnen Rechnern und Kommunikationsverbindungen zwischen ihnen.(5)

Soweit die Informatik. In Soziologie und Systemtheorie versteht man unter einem Netzwerk eine Menge von miteinander auf definierte Weise verbundenen, autonomen Objekten, die ein vollständiges System bilden. Sie leben von minimaler Aufsicht bei maximaler Verbindung.

Was heißt das? Schritt für Schritt. Es gibt im Netzwerk also eine definierte Verbindung, so könnte es sich beispielsweise um die Studierenden des Immatrikulationsjahrgangs 2001 für das Fach BWL an der Handelshochschule Leipzig handeln. Weiter: die einzelnen Knoten oder Objekte, hier: Personen, sind autonom. Heißt: Es gibt im Netzwerk keine Autorität und keinen Dirigismus. Und zu guter Letzt: das Netzwerk ist endlich, es gibt eine klare Anzahl von möglichen Mitgliedern.

Diese Grundvoraussetzungen erfordern eine gewisse Selbstregulation und die Übernahme von Verantwortung für die je eigenen Verbindungen: Es können in einem Netzwerk von Absolventen nicht alle mit dem einen Vorstandsassistenten im Dax-10-Unternehmen ständig in Kontakt bleiben. Einseitige Beziehungen funktionieren gerade in Netzwerken per definitionem nicht.

Und damit sind wir beim dritten Netzwerk. Ein Netzwerk von gleichen Leuten, die alle nur die wichtigsten, einflussreichsten dieses Netzes kennen wollen, macht weder Freude noch bringt es Effekte. Es kommt automatisch zu Exklusionseffekten: Die „Platzhirsche“ sind im Netz nicht mehr aktiv und suchen sich Verbindungen, in denen sie ihre eigenen Interessen besser widergespiegelt finden.

Die uns allen vertrauten Netzwerke von Mitschülern, Alumni oder Kollegen früherer Firmen hören sich zwar zunächst unvergleichlich harmlos an, aber sie sollten nicht unterschätzt werden. Genau sie sind es, die bei dem Aufstieg von ein oder zwei Personen Wanderungsbewegungen in die wirklich einflussreichen Netzwerke möglich machen können. Zu Menschen aus gewachsenen Netzen haben wir eine Form von Vertrauen und eine Kenntnis von ihnen, die uns leicht Entscheidungen zu ihren Gunsten treffen lassen. Vertrauen ist eine der wesentlichen Formeln dafür.

Postheroisches Management bedeutet durchaus, dass Sie sich mit echter Lust auf Erfolg auf den Weg machen durch die Unternehmen Ihrer Wahl. Und es heißt auch, dass Sie nicht nur die vertrauten Netzwerke pflegen, sondern sich ganz selbstverständlich auch mit den Netzwerken der Macht beschäftigen. Wenn Sie Mitglied werden können, tun Sie es – aber gehen Sie davon aus, dass die Spielregeln möglicher Helden im Netzwerk sich von Ihren Regeln unterscheiden werden.

Um es mit einem Bild zu sagen: In einem Haifischbecken lässt es sich dann leben, wenn man nicht zum Futter gehört. Es lässt sich sogar ganz gut darin leben, wenn Sie bei sich selbst bleiben und Ihre postheroischen Kompetenzen nutzen, von der Schwarm-Kompetenz bis zur Beobachtung zweiter Ordnung. Sie haben bis jetzt Mut gezeigt, warum sollte er Sie jetzt verlassen?

die Zeit der Helden ist vorbei1) Gekürzter, modifzierter Auszug aus dem Buch „Die Zeit der Helden ist vorbei. Persönlichkeit, Führungskunst und Karriere.“ Redline Wirtschaft, 15,90 €, S. 99 ff.

online bestellbar unter: www.amazon.de

2) Böckling, Uwe: Netzwerke. In: Böckling, Uwe et al. (HG.): Glossar de Gegenwart. Frankfurt/Main 2004, S. 187,

3) Nach Baecker, Dirk: 1.4.2005, Workshop in Bonn.  Mitschrift eines Redebeitrags.

4) Siehe dazu auch Böckling, Uwe: Netzwerke. In: Böckling, Uwe et al. (Hg.): Glossar der Gegenwart. Frankfurt/Main 2004. S. 187. Hier heißt es konkret: „Bürokratische Regierung setzt auf die Macht der Position, netzwerkförmige auf die Stärke der Relation. Nicht Befugnisse, Qualitäten und Kompetenzen einer Stelle zählen, sondern die Form, die Anzahl und die Stärke ihrer Verbindungen.“

5) de.wikipedia.org/wiki/Netzwerke, 21.4.2005

Impressum
Evolutionen
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Sitz: Adenauerallee 132a, 53113 Bonn
Handelsregister Bonn, HRB 13365

Tel. 02 28 – 454 91 97
Fax 02 28 – 629 63 15
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