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NEWSLETTER 04/2008



Brigitte Witzer „Das Gewürz…

…das bei uns unter dem Namen Curry operiert, ist in Indien unbekannt.“ [1] So fein beschreibt Ilija Trojanow in seiner „Gebrauchsanweisung für Indien“ eine Erkenntnis, die in interkulturellen Teams an der Tagesordnung scheint: Wie groß auch immer unsere Sympathie für die andere Kultur sein mag – Missverständnisse basieren oft auf den erstaunlichsten Zusammenhängen!

Deshalb widmet sich dieser sommerliche Newsletter dem, sagen wir einmal, einfacheren und produktiven Miteinander. Die Regeln der TZI taugen natürlich auch für den Familienfrieden. Tatsächlich dienen sie der ganz selbstverständlichen und damit wirklich leichten Führung von Gruppen im Unternehmen.

Wie sieht dieses Miteinander postheroisch gedacht aus? Dazu eine Tabelle, die sowohl als Coaching-Instrument nutzbar ist als auch zur Selbsteinschätzung. Machen Sie es wie Jürgen Kluge von McKinsey bei einem Vortrag zum postheroischen Management: Kreuzen Sie an, wo Sie und wo Ihr Unternehmen steht. Gefällt Ihnen die entstandene Kurve? Auf jeden Fall wissen Sie jetzt, wo noch Potenzial liegt.

Wenn Sie dieses Potenzial heben wollen, ist ein Blick auf unsere Neue Akademie Sinn stiftend: Hier finden Sie zumindest zwei Veranstaltungen, die neue Perspektiven bergen. Eine dritte stellen wir hier vor: die Akkreditierung macht außerdem Coaches und evolutionen miteinander bekannt.

Wie auch immer Sie sich in den nächsten Wochen anregen oder auch entspannen: Ich wünsche Ihnen dabei das Beste – tun Sie sich Gutes!

Ihre
Brigitte Witzer

[1] Trojanow, Ilija: Gebrauchsanweisung für Indien. Piper, 2006.
Instrumente des Coachings: Regeln für Teams.

Wie Thema, Individuum und Gruppe zu ihrem Recht kommen.

Teams, Gruppen und Abteilungen in Unternehmen haben naturgemäß mit inneren Dynamiken zu kämpfen, wie etwa der „normalen“ Entwicklung des Teamprozesses oder aber den Machtspielen und –kämpfen, wie sie etwa vom Drama-Dreieck her bekannt sind. Oft wird dann der Inhalt von Sitzungen und Meetings benutzt, um Positionierungen in der Gruppe oder andere Einzelinteressen zu realisieren. Die Perspektive der TZI, der themenzentrierten Interaktion, sind immer der Inhalt (das Thema), der Einzelne (das Individuum) und die Abteilung oder das Team (die Gruppe).

Die TZI beschreibt das als ein Dreieck:

Ganz kurz gesagt: TZI hilft, das Thema in der Diskussion zu halten, ohne dabei das Individuum und die Gruppe zu vergessen.

Wer Teams in der „Nahkampf-Phase“ kennt, weiß um die Gefahren, die dort nicht nur für einzelne Personen, sondern vor allem für das Thema lauern. Hilfreich deshalb für alle, die eine Gruppe leiten und in Richtung „Leistungsbereitschaft“ entwickeln wollen, die 7 zentralen Regeln der TZI. Sie stellen sicher, dass das Thema seinen Platz ebenso hat wieder der Einzelne und die Anliegen der gesamten Gruppe.

Da diese Regeln (1-7) von Ruth Cohn bzw. der TZI für jede Art von Gruppe, Verband oder Verein formuliert sind, habe ich mir eine Zusammenstellung in meinen Worten erlaubt, die auf Wirtschaft und ökonomische Zusammenhänge zielt. Für sie ist aus meiner Sicht zudem noch Grenzen setzen hilfreich: So erlebe ich oft Gruppen, die Pausen nicht nutzen, um sich fit zu machen, die ihre Blackberrys ständig aktiv halten und vor Ende des Treffens nach und nach zu diffundieren scheinen. Hier empfiehlt es sich, ggfs. Rahmen zu geben und damit ein klares Zeichen in Sachen der eigenen Besprechungskultur zu setzen (Regeln 8-10).

Regeln

aus TZI (1-7)
  1. Handeln Sie so, wie Sie möchten, dass die anderen Teilnehmer handeln.
  2. Seien Sie Ihre eigene „Chairperson“: Sie entscheiden, wann Sie sprechen und wann nicht – und auch: was Sie sagen.
  3. Es spricht immer nur einer. Keine Nebengespräche.
  4. Störungen haben Vorrang! Bitte unterbrechen Sie (mit beiden Händen) die Diskussion, wenn Sie nicht daran teilnehmen können.
  5. Sprechen Sie von sich, im „Ich“, nicht als „wir“ oder „man“.
  6. Fragen Sie konkrete Fragen. Wenn jemand antwortet: Überprüfen Sie, ob Sie zuhören und ob Sie an der Antwort interessiert sind.
  7. Seien Sie achtsam für das, was in Ihrer Umgebung passiert und was in Ihnen selbst geschieht.
Als Ergänzung schlage ich vor (8-10):
  1. Es gibt einen festen Anfang, feste Pausen und ein festes Ende für das Treffen. (Bitte vereinbaren Sie dazu Uhrzeiten.)
  2. Nutzen Sie die Pausen, um Energie zu tanken.
  3. Blackberrys, Handys oder Notebooks sowie alle Formen von elektronischen Handgeräten erhalten „eigene Pausen“ (wenn erforderlich).

Literaturhinweise:
Löhmer, Cornelia und Rüdiger Standhardt: TZI – Die Kunst, sich selbst und eine Gruppe zu leiten. Einführung in die Themenzentrierte Interaktion. Klett-Cotta, 2006.


Postheroisch gedacht, TZI-gemäß geschaut: Zusammenarbeit.

Ein tabellarischer Exkurs in die postheroische Haltung.



Ein kurzer Hinweis vorab für alle, die das Postheroische und damit also auch das Systemische in der Wirtschaft noch nicht näher kennen. Die postheroische Haltung lässt sich auf verschiedene Arten beschreiben.

Zum Beispiel in der Analogie zur Postmoderne, die zeitlich nach der Moderne kommt, diese auch überwindet – und dennoch ist noch nicht klar, was sich jetzt entwickelt und wie das zu benennen sein wird.

Oder aus der Sicht von Change und irreversibler Veränderung: Postheroisch bedeutet gerade nicht das Gegenteil von heroisch (das wäre unheroisch), sondern dessen transformatorische Auflösung, wie die Abbildung zeigt.



Diese Auflösung erfolgt zumeist nicht rein kognitiv, sondern bedarf veränderter Erfahrungen oder neuer Interpretationen von Erfahrung. Irreversibel ist gemeint in dem Sinne, dass wir nicht hinter das Verstandene oder Erfahrene zurückfallen können. So verhält es sich etwa beim Lesenlernen: Solange wir noch buchstabieren, können wir uns kaum vorstellen, wie Lesen tatsächlich geht. Ab dem Zeitpunkt, wo Lesen flüssig erfolgt, vermögen wir es kaum noch, eine Buchseite auf die frühere Art zu buchstabieren.



B L I C K   A U F   D A S   I N D I V I D U U M

   
  Heroisch Postheroisch
Verständnis von Persönlichkeit Überzeugende Identität, besondere Rolle Ausgeprägte Individualität, beschreibbar und bekannt
Persönlichkeit erscheint als Statisch Dynamisch
Darstellung der eigenen Persönlichkeit Überhöhung, Inszenierung Gelebte, alltägliche Integrität
Regulativ des eigenen Handelns und Beurteilens Die eigenen Prinzipien Die persönliche Haltung
Work-Life-Balance Arbeit ist Leben, Leistungsethik Arbeitet viel und gern,
gestaltet sich deshalb
ein gutes Umfeld im Beruf
Blick auf Menschen Kritisch, skeptisch, bewertend Genau hinschauen, wertschätzend
Blick auf andere Projektion, Trennung Projektion als Konzept nutzen: Geschäftliche Prozesse entsprechen persönlichen Prozessen
Umgang mit Gegengeschlecht Überhöhung oder Verniedlichung Partnerschaftlich bei Andersartigkeit
Haltung Unbeugsam

Eindeutig

Auf Stabilität und Sicherheit orientiert

Rationalität und Kausalität als

die Achsen des Guten

Unkontrollierbarkeit = Irrationalität
Systemisch
Ambivalenz ist möglich

Verständnismöglichkeiten suchend, die vorwärts bringen

Die eigene emotionale Information zur Resonanz nutzen

Widersprüche, Paradoxien lassen sich fruchtbar machen

Lose Kopplung von Rationalität und Unbestimmtheit




U M G A N G   M I T   D E R   G R U P P E ,   D E M   T E A M

  Heroisch Postheroisch
Machtverteilung Klare Hierarchie Heterarchie, wo möglich (Menschen müssen Zugang zu ihrem Potenzial haben) – auch innerhalb von hierarchischen Strukturen

Hierarchie, wo nötig (Menschen, die besser mit klaren Strukturen zurechtkommen)
Umgang mit eigenem Geschlecht Wettbewerb Win-win
Urteile über sich und andere Klare Kategorien, klare Meinung

Kausal (auf Ursachen orientiert)
Beweglich im Urteil, aber verbindlich

Final (auf Lösungen orientiert)
Konzept von Entwicklung Verstärkung, Stabilisierung Reife




B L I C K   A U F   D E N   I N H A L T

  Heroisch Postheroisch
Erkenntnisgewinn Beobachtungen 1. Ordnung Beobachtungen 2. Ordnung
Stellung beziehen Verlautbarung Als kommunikative Form von Führung
Lösungen finden Über Beantwortung der Frage: Was ist gewünscht? Über Analyse des Problems – im Problem selbst findet sich die Lösung

Durch Änderung von Haltung, Denken oder Fokus
Darstellungskompetenz Jede Leistung ist ein außergewöhnlicher Erfolg, jeder Erfolg die eigene Leistung Die Leistung der Mitarbeiter in den Vordergrund stellen, selbst gut sichtbar bleiben
Ziel Auftrag des Unternehmens erfüllen
Ziele sind definiert
Ungewissheit absorbieren
Ziele werden ständig gesucht und gefunden
Umgang mit Ungewissheit Unter den Teppich kehren

Abschluss von Prozessen: mit Genauigkeit
Lernen von anderen

Kommunikation von Prozessen: sehr genau, unter Offenlegung dessen, was ungewiss oder unbestimmt ist
Entscheidungen Durch Bewerten

Gegenpole, schwarz und weiß
Durch Beurteilen

Optionen, Möglichkeiten – sicherstellen, dass es nicht nur eine Wahl gibt
Kernkompetenzen Beharrlich sein können

Nüchtern, sachlich, risikobereit

Vernünftig

Macchiavelli, Umgang mit Macht und Machterhalt
Sich irritieren lassen können

Enthusiast

Synchronizistisches Denken

Sprinter mit Ausdauer
Herangehensweise an Probleme Think big

Keep it simple

Ursachen-Suche plus Problembehebung

Schuldzuweisung

Hart am Problem arbeiten!

Probleme fixieren,
eingrenzen, lösen

Sachverhalte werden separiert und isoliert betrachtet
Verrückt, z.B. “Be complicated!”

Möglichst viele Lösungen finden

Verantwortung übernehmen

Andere beim Lösen von Problemen beobachten

Leichtigkeit; Probleme aus den Augenwinkeln betrachten, Perspektivenwechsel anstreben

Sachverhalte werden verknüpft (Netze bilden)
Kommunikation Objektiv Richtiges sagen

Einmal reicht

Ich bin verantwortlich dafür, was andere verstehen
Anschaulich sein: Worten Bilder mitgeben (für ihren Inhalt); Bildern Worte mitgeben (für deren Gehalt)

Anschaulich ist die Unterscheidung, der angesehen werden kann, wer sie trifft

Man kann nicht nicht kommunizieren

Ich bin voll verantwortlich für das, was ich sage. Und ich bin in keiner Weise verantwortlich für das, was du verstehst.
Offenheit Gefährlich, grenzt an Dummheit

Seid Bienen!

Kultur des sich selbst immer wieder Bestätigens

Quantitativer Leistungsgedanke
Beinhaltet immer schon den nächsten, einer Verbesserung dienenden Schritt

Macht es möglich, gute Dinge anzunehmen

Seid Bienen wie die Fliegen&hellip – Ausbeutung von Chancen und Zufällen (beobachtbar)

Kultur des Zweifelns

Qualitative Alternativen
Hypothesenbildung Innere Eigenschaften

Verursacherprinzip

Vergangenheitsorientierung

Zeitstabilität

Defizitorientierung oder Idealisierung

Innenperspektive, ohne Zusammenhang

Konventionalität
Interpersonalität

Funktionalität

Zukunftsorientierung

Zeitvariabilität

Ressourcenorientierung oder Reality Check

Gesamtkontext, Hintergrund

Unkonventionalität



Die Neue Akademie und neue Produkte.

Potenziale heben – für Sie, für uns.



Seit Ende letzten Jahres arbeiten wir an der Entwicklung der „Neuen Akademie“. Wir sind – wie alle Projekte – durch die verschiedenen Phasen der Realisierung gegangen: Von der heißen „Romanze“ in der ersten Phase über Phase 2 mit dem Sammeln vielfältiger Erfahrungen im so genannten „Tal des Reality-Checks“ hin zu Phase 3, der Organisationsphase. Hier finden Sie uns heute, bereichert von vielen Gesprächen, Mails, Rückmeldungen von Kundinnen und Kunden, Kolleginnen und Kollegen.


Noch ist die Website sehr zurückhaltend (www.neueakademie.de), und es sind erste, ausgesuchte Produkte, die wir Ihnen anbieten. Eines davon ist die „Akkreditierung 1“, eine Plattform für einerseits gegenseitiges Bekanntwerden von Coaches mit evolutionen, andererseits eine darin enthaltene Möglichkeit zur Selbstverortung im eigenen Coaching-Kontext. Wir freuen uns über Ihre Rück- und Anmeldungen!

Akkreditierung 1: „Rahmen des Executive Coachings“

Wir sprechen Führungskräfte mit Felderfahrungen im Business und einer Ausbildung als Coach.

Sie erhalten die Möglichkeit, Ihr Erfahrungswissen zu überdenken und/oder neu zu systematisieren. Anhand vertiefender Fragen klären Sie differenziert Ihre professionelle Arbeit über Projekt-, Team- und Business Coaching hinaus für eine Zusammenarbeit mit evolutionen.

Darüber hinaus ermöglicht Ihnen der interaktive Prozess
  • eine stabile Selbsteinschätzung für die Herausforderungen des Executive Managements,
  • die Klarheit über Trennendes und Verbindendes von Business und Executive Coaching sowie
  • die darauf basierenden Kompetenzen für die Zusammenarbeit mit evolutionen.

Im Ergebnis nehmen Sie folgende Elemente mit:
  • Eine systematische Einordnung des Executive Coachings,
  • einen geklärten Blick für Ihre persönliche Weiterentwicklung sowie
  • optional eine persönliche Einladung zur Akkreditierung 2, die dann vertragliche Rahmenbedingungen ebenso klärt wie evolutionen-Standards.

Die Akkreditierung dauert einen Tag, von 9-18 Uhr, und findet zum ersten Mal am 20.11.2008 in Bonn statt. Für Verpflegung und Getränke in dieser Zeit ist gesorgt. Das Honorar beträgt 360 Euro zzgl. 19% MWSt. (428,40 Euro). Eva E. Mahler-Behr und Brigitte Witzer führen gemeinsam durch den Tag. Näheres siehe unter Akkreditierung.

Zur Neuen Akademie.
Impressum
evolutionen
Büro für postheroisches Management GmbH
Adenauerallee 132a, 53113 Bonn
Handelsregister Bonn, HRB 13365

Tel.: +49 (0) 228 – 4 54 91 97
Fax: +49 (0) 228 – 6 29 63 15
www.evolutionen.de ; newsletter(a)evolutionen.de ; www.witzer.net ; www.neueakademie.de

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