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NEWSLETTER

NEWSLETTER 04/2008

• Instrumente des Coachings: Regeln für Teams.
  Wie Thema, Individuum und Gruppe zu ihrem Recht kommen.
• Postheroisch gedacht, TZI-gemäß geschaut: Zusammenarbeit.
  Ein tabellarischer Exkurs in die postheroische Haltung.
• Die Neue Akademie und neue Produkte.
  Potenziale heben – für Sie, für uns.

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„Das Gewürz…

…das bei uns unter dem Namen Curry operiert, ist in Indien unbekannt.“ [1] So fein beschreibt Ilija Trojanow in seiner „Gebrauchsanweisung für Indien“ eine Erkenntnis, die in interkulturellen Teams an der Tagesordnung scheint: Wie groß auch immer unsere Sympathie für die andere Kultur sein mag – Missverständnisse basieren oft auf den erstaunlichsten Zusammenhängen!

Deshalb widmet sich dieser sommerliche Newsletter dem, sagen wir einmal, einfacheren und produktiven Miteinander. Die Regeln der TZI taugen natürlich auch für den Familienfrieden. Tatsächlich dienen sie der ganz selbstverständlichen und damit wirklich leichten Führung von Gruppen im Unternehmen.

Wie sieht dieses Miteinander postheroisch gedacht aus? Dazu eine Tabelle, die sowohl als Coaching-Instrument nutzbar ist als auch zur Selbsteinschätzung. Machen Sie es wie Jürgen Kluge von McKinsey bei einem Vortrag zum postheroischen Management: Kreuzen Sie an, wo Sie und wo Ihr Unternehmen steht. Gefällt Ihnen die entstandene Kurve? Auf jeden Fall wissen Sie jetzt, wo noch Potenzial liegt.

Wenn Sie dieses Potenzial heben wollen, ist ein Blick auf unsere Neue Akademie Sinn stiftend: Hier finden Sie zumindest zwei Veranstaltungen, die neue Perspektiven bergen. Eine dritte stellen wir hier vor: die Akkreditierung macht außerdem Coaches und evolutionen miteinander bekannt.

Wie auch immer Sie sich in den nächsten Wochen anregen oder auch entspannen: Ich wünsche Ihnen dabei das Beste – tun Sie sich Gutes!

Ihre
Brigitte Witzer

[1] Trojanow, Ilija: Gebrauchsanweisung für Indien. Piper, 2006.

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Instrumente des Coachings: Regeln für Teams.

Wie Thema, Individuum und Gruppe zu ihrem Recht kommen.

Teams, Gruppen und Abteilungen in Unternehmen haben naturgemäß mit inneren Dynamiken zu kämpfen, wie etwa der „normalen“ Entwicklung des Teamprozesses oder aber den Machtspielen und –kämpfen, wie sie etwa vom Drama-Dreieck her bekannt sind. Oft wird dann der Inhalt von Sitzungen und Meetings benutzt, um Positionierungen in der Gruppe oder andere Einzelinteressen zu realisieren. Die Perspektive der TZI, der themenzentrierten Interaktion, sind immer der Inhalt (das Thema), der Einzelne (das Individuum) und die Abteilung oder das Team (die Gruppe).

Die TZI beschreibt das als ein Dreieck:

Ganz kurz gesagt: TZI hilft, das Thema in der Diskussion zu halten, ohne dabei das Individuum und die Gruppe zu vergessen.

Wer Teams in der „Nahkampf-Phase“ kennt, weiß um die Gefahren, die dort nicht nur für einzelne Personen, sondern vor allem für das Thema lauern. Hilfreich deshalb für alle, die eine Gruppe leiten und in Richtung „Leistungsbereitschaft“ entwickeln wollen, die 7 zentralen Regeln der TZI. Sie stellen sicher, dass das Thema seinen Platz ebenso hat wieder der Einzelne und die Anliegen der gesamten Gruppe.

Da diese Regeln (1-7) von Ruth Cohn bzw. der TZI für jede Art von Gruppe, Verband oder Verein formuliert sind, habe ich mir eine Zusammenstellung in meinen Worten erlaubt, die auf Wirtschaft und ökonomische Zusammenhänge zielt. Für sie ist aus meiner Sicht zudem noch Grenzen setzen hilfreich: So erlebe ich oft Gruppen, die Pausen nicht nutzen, um sich fit zu machen, die ihre Blackberrys ständig aktiv halten und vor Ende des Treffens nach und nach zu diffundieren scheinen. Hier empfiehlt es sich, ggfs. Rahmen zu geben und damit ein klares Zeichen in Sachen der eigenen Besprechungskultur zu setzen (Regeln 8-10).

Regeln

aus TZI (1-7)
Als Ergänzung schlage ich vor (8-10):

Literaturhinweise:
Löhmer, Cornelia und Rüdiger Standhardt: TZI – Die Kunst, sich selbst und eine Gruppe zu leiten. Einführung in die Themenzentrierte Interaktion. Klett-Cotta, 2006.

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Postheroisch gedacht, TZI-gemäß geschaut: Zusammenarbeit.

Ein tabellarischer Exkurs in die postheroische Haltung.

Ein kurzer Hinweis vorab für alle, die das Postheroische und damit also auch das Systemische in der Wirtschaft noch nicht näher kennen. Die postheroische Haltung lässt sich auf verschiedene Arten beschreiben.

Zum Beispiel in der Analogie zur Postmoderne, die zeitlich nach der Moderne kommt, diese auch überwindet – und dennoch ist noch nicht klar, was sich jetzt entwickelt und wie das zu benennen sein wird.

Oder aus der Sicht von Change und irreversibler Veränderung: Postheroisch bedeutet gerade nicht das Gegenteil von heroisch (das wäre unheroisch), sondern dessen transformatorische Auflösung, wie die Abbildung zeigt.



Diese Auflösung erfolgt zumeist nicht rein kognitiv, sondern bedarf veränderter Erfahrungen oder neuer Interpretationen von Erfahrung. Irreversibel ist gemeint in dem Sinne, dass wir nicht hinter das Verstandene oder Erfahrene zurückfallen können. So verhält es sich etwa beim Lesenlernen: Solange wir noch buchstabieren, können wir uns kaum vorstellen, wie Lesen tatsächlich geht. Ab dem Zeitpunkt, wo Lesen flüssig erfolgt, vermögen wir es kaum noch, eine Buchseite auf die frühere Art zu buchstabieren.

B L I C K   A U F   D A S   I N D I V I D U U M
	Heroisch	Postheroisch
Verständnis von Persönlichkeit	Überzeugende Identität, besondere Rolle	Ausgeprägte Individualität, beschreibbar und bekannt
Persönlichkeit erscheint als	Statisch	Dynamisch
Darstellung der eigenen Persönlichkeit	Überhöhung, Inszenierung	Gelebte, alltägliche Integrität
Regulativ des eigenen Handelns und Beurteilens	Die eigenen Prinzipien	Die persönliche Haltung
Work-Life-Balance	Arbeit ist Leben, Leistungsethik	Arbeitet viel und gern, gestaltet sich deshalb ein gutes Umfeld im Beruf
Blick auf Menschen	Kritisch, skeptisch, bewertend	Genau hinschauen, wertschätzend
Blick auf andere	Projektion, Trennung	Projektion als Konzept nutzen: Geschäftliche Prozesse entsprechen persönlichen Prozessen
Umgang mit Gegengeschlecht	Überhöhung oder Verniedlichung	Partnerschaftlich bei Andersartigkeit
Haltung	Unbeugsam Eindeutig Auf Stabilität und Sicherheit orientiert Rationalität und Kausalität als die Achsen des Guten Unkontrollierbarkeit = Irrationalität	Systemisch Ambivalenz ist möglich Verständnismöglichkeiten suchend, die vorwärts bringen Die eigene emotionale Information zur Resonanz nutzen Widersprüche, Paradoxien lassen sich fruchtbar machen Lose Kopplung von Rationalität und Unbestimmtheit
U M G A N G   M I T   D E R   G R U P P E ,   D E M   T E A M
	Heroisch	Postheroisch
Machtverteilung	Klare Hierarchie	Heterarchie, wo möglich (Menschen müssen Zugang zu ihrem Potenzial haben) – auch innerhalb von hierarchischen Strukturen Hierarchie, wo nötig (Menschen, die besser mit klaren Strukturen zurechtkommen)
Umgang mit eigenem Geschlecht	Wettbewerb	Win-win
Urteile über sich und andere	Klare Kategorien, klare Meinung Kausal (auf Ursachen orientiert)	Beweglich im Urteil, aber verbindlich Final (auf Lösungen orientiert)
Konzept von Entwicklung	Verstärkung, Stabilisierung	Reife
B L I C K   A U F   D E N   I N H A L T
	Heroisch	Postheroisch
Erkenntnisgewinn	Beobachtungen 1. Ordnung	Beobachtungen 2. Ordnung
Stellung beziehen	Verlautbarung	Als kommunikative Form von Führung
Lösungen finden	Über Beantwortung der Frage: Was ist gewünscht?	Über Analyse des Problems – im Problem selbst findet sich die Lösung Durch Änderung von Haltung, Denken oder Fokus
Darstellungskompetenz	Jede Leistung ist ein außergewöhnlicher Erfolg, jeder Erfolg die eigene Leistung	Die Leistung der Mitarbeiter in den Vordergrund stellen, selbst gut sichtbar bleiben
Ziel	Auftrag des Unternehmens erfüllen Ziele sind definiert	Ungewissheit absorbieren Ziele werden ständig gesucht und gefunden
Umgang mit Ungewissheit	Unter den Teppich kehren Abschluss von Prozessen: mit Genauigkeit	Lernen von anderen Kommunikation von Prozessen: sehr genau, unter Offenlegung dessen, was ungewiss oder unbestimmt ist
Entscheidungen	Durch Bewerten Gegenpole, schwarz und weiß	Durch Beurteilen Optionen, Möglichkeiten – sicherstellen, dass es nicht nur eine Wahl gibt
Kernkompetenzen	Beharrlich sein können Nüchtern, sachlich, risikobereit Vernünftig Macchiavelli, Umgang mit Macht und Machterhalt	Sich irritieren lassen können Enthusiast Synchronizistisches Denken Sprinter mit Ausdauer
Herangehensweise an Probleme	Think big Keep it simple Ursachen-Suche plus Problembehebung Schuldzuweisung Hart am Problem arbeiten! Probleme fixieren, eingrenzen, lösen Sachverhalte werden separiert und isoliert betrachtet	Verrückt, z.B. “Be complicated!” Möglichst viele Lösungen finden Verantwortung übernehmen Andere beim Lösen von Problemen beobachten Leichtigkeit; Probleme aus den Augenwinkeln betrachten, Perspektivenwechsel anstreben Sachverhalte werden verknüpft (Netze bilden)
Kommunikation	Objektiv Richtiges sagen Einmal reicht Ich bin verantwortlich dafür, was andere verstehen	Anschaulich sein: Worten Bilder mitgeben (für ihren Inhalt); Bildern Worte mitgeben (für deren Gehalt) Anschaulich ist die Unterscheidung, der angesehen werden kann, wer sie trifft Man kann nicht nicht kommunizieren Ich bin voll verantwortlich für das, was ich sage. Und ich bin in keiner Weise verantwortlich für das, was du verstehst.
Offenheit	Gefährlich, grenzt an Dummheit Seid Bienen! Kultur des sich selbst immer wieder Bestätigens Quantitativer Leistungsgedanke	Beinhaltet immer schon den nächsten, einer Verbesserung dienenden Schritt Macht es möglich, gute Dinge anzunehmen Seid Bienen wie die Fliegen&hellip – Ausbeutung von Chancen und Zufällen (beobachtbar) Kultur des Zweifelns Qualitative Alternativen
Hypothesenbildung	Innere Eigenschaften Verursacherprinzip Vergangenheitsorientierung Zeitstabilität Defizitorientierung oder Idealisierung Innenperspektive, ohne Zusammenhang Konventionalität	Interpersonalität Funktionalität Zukunftsorientierung Zeitvariabilität Ressourcenorientierung oder Reality Check Gesamtkontext, Hintergrund Unkonventionalität

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Die Neue Akademie und neue Produkte.

Potenziale heben – für Sie, für uns.

Seit Ende letzten Jahres arbeiten wir an der Entwicklung der „Neuen Akademie“. Wir sind – wie alle Projekte – durch die verschiedenen Phasen der Realisierung gegangen: Von der heißen „Romanze“ in der ersten Phase über Phase 2 mit dem Sammeln vielfältiger Erfahrungen im so genannten „Tal des Reality-Checks“ hin zu Phase 3, der Organisationsphase. Hier finden Sie uns heute, bereichert von vielen Gesprächen, Mails, Rückmeldungen von Kundinnen und Kunden, Kolleginnen und Kollegen.


Noch ist die Website sehr zurückhaltend (www.neueakademie.de), und es sind erste, ausgesuchte Produkte, die wir Ihnen anbieten. Eines davon ist die „Akkreditierung 1“, eine Plattform für einerseits gegenseitiges Bekanntwerden von Coaches mit evolutionen, andererseits eine darin enthaltene Möglichkeit zur Selbstverortung im eigenen Coaching-Kontext. Wir freuen uns über Ihre Rück- und Anmeldungen!

Akkreditierung 1: „Rahmen des Executive Coachings“

Wir sprechen Führungskräfte mit Felderfahrungen im Business und einer Ausbildung als Coach.

Sie erhalten die Möglichkeit, Ihr Erfahrungswissen zu überdenken und/oder neu zu systematisieren. Anhand vertiefender Fragen klären Sie differenziert Ihre professionelle Arbeit über Projekt-, Team- und Business Coaching hinaus für eine Zusammenarbeit mit evolutionen.

Darüber hinaus ermöglicht Ihnen der interaktive Prozess
Im Ergebnis nehmen Sie folgende Elemente mit:
Die Akkreditierung dauert einen Tag, von 9-18 Uhr, und findet zum ersten Mal am 20.11.2008 in Bonn statt. Für Verpflegung und Getränke in dieser Zeit ist gesorgt. Das Honorar beträgt 360 Euro zzgl. 19% MWSt. (428,40 Euro). Eva E. Mahler-Behr und Brigitte Witzer führen gemeinsam durch den Tag. Näheres siehe unter Akkreditierung.

Zur Neuen Akademie.

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Impressum
evolutionen
Büro für postheroisches Management GmbH
Adenauerallee 132a, 53113 Bonn
Handelsregister Bonn, HRB 13365

Tel.: +49 (0) 228 – 4 54 91 97
Fax: +49 (0) 228 – 6 29 63 15
www.evolutionen.de ; newsletter(a)evolutionen.de ; www.witzer.net ; www.neueakademie.de

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